幹嘉偉:你掙不到錢,就意味著社會不認可你的價值

幹嘉偉:你掙不到錢,就意味著社會不認可你的價值

幹嘉偉 ,高瓴資本運營合夥人,美團“網際網路+大學”校長,前美團 COO,前阿里巴巴銷售副總裁,阿里巴巴第 67 號員工,中供鐵軍代表人物,人稱“阿幹”。2011年,經王興6次邀請,幹嘉偉加入美團擔任COO,之後他帶出一支強大的地推鐵軍,使得美團在十年前最驚心動魄的“千團大戰”中脫穎而出。他後來仍然在美團與大眾點評合併後的團隊整合中,扮演重要角色。

當一個人身經百戰、千戰後,他的刀法便成了一本無字的“武林秘籍”,人人都想窺見其中玄妙。小編整理了他關於商業、銷售、戰略和人才等方面的55條講話,希望對你有所啟發。

1

關於商業思維

1。一個企業最核心的能力是什麼?是做同樣的事,你比別人做得更好,這才是最重要的能力。

2。一般來說,生意本身和你聰明與否、努力程度沒有關係,潛在市場是客觀存在的物理世界。

3。一個企業要時刻牢記,運營是生存的根本。

4。我們怎麼樣去理解一個生意,怎麼樣去制定目標,這是一個關乎企業生死的問題。

5。很多時候,我們都把“戰略”當成一個名詞,但在企業經營中,“戰略”更應該被當成一個動詞,從企業誕生第一天一直貫穿到最後一天。

6。經營企業,就是要每天前進30公里,保持科學的節奏。

7。

一個企業最核心最稀缺的資源不是錢,而是創始人的注意力。錢可以融,但是時間是不能融的。

8。只有在大的時代、大的賽道里,才可能做出一件大事。

9。企業經營只有控制了過程,才能控制結果。

10。百團大戰邀請我去美團時,我當時最主要思考的三個問題:這事兒大不大?這哥們兒以後能不能排到網際網路前十?他們是不是正好缺我?

11。太陽底下沒有新鮮事。今天的任何一個生意,你扒掉它的外殼,都有一個可能並不新鮮的核心。

所以,到商業史中去找這件事誰做的最早、最好,它就是你學習的物件,這比你站在那裡拍腦袋的效果要好一萬倍。

12。找到對標物,然後我們就坐上時光穿梭機,去向人家學習。人家踩過的坑,總結的經驗,都可以為你所用,依葫蘆畫瓢,這是科學的方法。

13。關於企業運營:可量化、可衡量、可追溯、可控制,這才是好的運營結構。

14。

戰略,就是要做正確的事。運營是什麼?正確地做事以實現戰略。

15。顛覆式創新裡的顛覆者,大多是從低端市場開始切入,逐步蠶食。

原來的領導者往往會說這是低端市場,不掙錢,我們不跟他們搶這麼low的市場,我們專注於中高階。所有的企業,死之前都這樣。

16。好的現代決策體系中,CEO需要做好這三個事情:

組建集體決策的團隊,打個比方說就是組織一個企業決策的陪審團;

制定討論流程,就像法官要保證法庭的程序正義;

確定決策參考的關鍵資料,基於哪些資料來做出判斷,這就像法庭上確認證據。

不管是公司CEO,還是事業部負責人,做好這三樣事情,決策效率都會大大提升。

17。一家公司要證明自己的業務有價值,就要有收入,否則只有兩種可能:第一,學藝不精;第二,這件事不值得幹。

總之,

你掙不到錢,就意味著社會不認可你的價值。

18。網際網路下半場,收割流量的機會越來越稀少了,這個時候應該往供給端走,這端的機會是永遠存在的,因為永遠要有人來生產。

19。企業經營只有控制了過程,才能控制結果。

2

關於管理

1。管理不是看你管過多少人,而是看有沒有掌握基本方法。真正掌握了,管500人和管5萬人沒有本質差別。如果基本方法不對,哪怕50人也管得雞飛狗跳。

2。我有時候和一些好的投資人聊完之後很受挫,覺得自己什麼都不懂。但後來想明白了為什麼,就是因為他看的比我多。他把中國這個賽道所有團隊都看了一遍,當然比我更有機會看到好的。

那天我還在和高瓴的人說,我要是做專業投資人一定會搞“早啟動,晚分享”,查你們投資人的拜訪量,這樣才能有效發揮組織的槓桿。沒有什麼天然更聰明,就是看得多。

3。我聽到很多老闆說,管理嘛就是靠喝酒,一頓大酒喝下去,什麼都能搞定。他們甚至會說這頓酒喝得好不好,體現了這個團隊有沒有凝聚力,有沒有戰鬥力。

喝酒重不重要?重要。可是光喝酒夠不夠?我認為是遠遠不夠的。管理本身是科學,它是講方法的。

組織架構是硬體問題,光靠管理是解決不了的,喝酒團建都沒用。酒桌上的口頭支援無法兌現,只會增加組織的溝通成本。

解決方案是,從本質上把業務想明白,部門該獨立就獨立。這最終會為公司換來高效執行,權責分明。

4。從職能管理到業務管理,這是一個非常大的跨越。哪怕你是一個非常有經驗的職能管理者,管過幾千人的團隊,也不意味著你就可以順理成章地孵化出一個5個人的獨立業務,二者的能力要求完全不一樣。

5。管理是件追求確定性的事情,管理槓桿不一定要自己去發明一個很牛的東西,是要把最好的找出來進行復制。即,只要讓 80% 的人達到最好的那個人 80% 的水平,生活就能很幸福。

3

關於企業戰略

1。選擇對手很重要,只有跟上行業NO。1的節奏,才有可能擺脫贏家通吃的噩夢。

2。

企業的戰略可能並不總是那麼清晰的,有時甚至是混亂、糾結,常常是跌跌撞撞摸索著往前走。

3。

好的企業都是死幹、活幹、巧幹、狠幹,加點運氣,才能做成的。

4。一個好的戰略方向,做到60分的戰略執行,就會有不錯的收穫,但是大多數企業的問題是在戰略層。

5。絕大多數企業都是自己折騰死,而不是被別人搞死的,這就是在戰略執行上出了很大問題。

6。在戰略執行環節,別瞎折騰。最近看到很多企業動不動就講要戰略轉型,動不動就 all in,一年 all in 好幾次。如果是真的 all in,一年幾次是很嚇人的,對組織傷害很大。

7。做企業需要執行落地。我把執行分為兩種,“戰略執行”和“戰術執行”。

戰術執行環節出問題很正常,就像頭痛感冒,都是小毛病。但在戰略執行環節很多時候都是生和死,是做企業最有價值的地方。

8。除了“戰略執行”和“戰術執行”,創業還有一些常見的思考方式。

第一是縱向和橫向的整合。

做平臺就是要橫向整合,但是早期不具備條件時,可能就需要先縱向整合,從一個業務出發。

比如美團外賣,我們先解決吃的問題,把這個業務做起來之後,再把配送養起來,等組織能力溢位之後才能成為一個送衣服、藥品等所有物品的平臺。

第二就是聚焦。

最開始做團購收益很可觀,一下子就能賣掉幾十萬條牛仔褲,但是美團就是堅持只做本地生活,因為資源能力都很有限。

一個企業最核心最稀缺的資源不是錢,而是創始人的注意力。錢可以融,但是時間是不能融的。

第三是波特競爭戰略。

雖然名為“競爭戰略”,但是我認為這是企業戰略一個基本方法論。波特競爭戰略把世界上所有企業分成三類:

第一類做差異化產品,比如奢侈品、蘋果;

第二類做成本領先產品,比如中國製造、亞馬遜、美團;

第三類做聚焦類產品,比如聚焦某一群體。

選擇成為哪一類企業,一方面跟業務本身性質有關,另一方面跟競爭狀況也有關係。

王興最早就把美團定義為“成本領先”的企業,所以才有“三高三低理論”,美團的學習物件因此是成本領先企業典範亞馬遜。

第四是巴菲特的四大護城河。

品牌、轉移成本、網路效應和結構性成本優勢。

有護城河的企業不容易被跨界打劫,比如美團酒店。相比大象一樣的攜程,當時的美團酒店就是一隻耗子。

但我們的優勢是,在一張電影票、一份盒飯或外賣套餐上便宜20塊錢就能獲客,而攜程的同期獲客成本已經超過200塊錢,這就是美團酒店的結構性成本優勢。

9。戰略很重要,指的是戰略能力很重要,而不是制定出來的某個戰略,因為

戰略本身是沒有秘密的,你想做什麼,只要別人不傻,最多幾個月就想明白了。別指望靠一個idea、一個只有你看到而別人沒看到的機會去贏。

10。看生意本身的機會有多大,可以用“三層四面”分析法。

四面是所有生意都可以拆分成客戶數、頻次、客單價、貨幣化率。三層指市場現狀、線上率和市場佔有率。

這個思考方向不見得最好,但比較保險,從上到下,沒有因素重疊或者漏掉。

11。組織能力涵蓋廣泛,但對於所有公司來說,其中的戰略能力毫無疑問是第一位的,這包括學習、產品、技術、管理、融資、營銷、文化等等方面。

從我的經驗來看,一個創業公司只要清晰認識並建立其中最核心的3-4個組織能力,就能戰勝賽道里大多數的競爭對手。

無論看王興對整個網際網路的理解,還是看他的技術出身,這個人都是靠譜的。

12。

只要賽道有機會,成的機率比較大。事兒大、人靠譜,這個事情就值得做。

13。一個生意可以從時間、空間、業務幾個維度去解構。

比如美團在最初時如何選擇城市站點,就是在時間和空間這兩個維度進行了解構。科學解構,設定目標,是運營開展的前提,對企業來說是生死攸關的事情。

14。一家公司是怎樣的,一定跟創始人有關,像HR或是財務等職能,都只是在他們的專業領域落地或放大你的想法,但不是改變,因為公司是你的,不是別人的。

15。對於創業公司而言,“354”更有意義,即3個人幹5個人的活,拿4個人的錢。

需要付出比同行更多,但是如果能達到要求,就可以拿到有足夠尊嚴的收入。而且經過這樣的訓練,以後在市場上的身價不一樣。

4

關於銷售

1。把銷售幹好,絕不僅僅是大家看到的整天打雞血、喊口號,關鍵是要把業務邏輯、系統制度梳理好。

2。執行力對銷售是非常重要的,但它是一個必要不充分條件。

3。銷售裡很多東西是不可複製、不可規模,甚至不正確的。比如運氣好、天賦異稟或是長得帥、有資源,這都是不可複製的。如果把這些作為榜樣,對團隊可能是一種打擊。

4。對於大規模團隊的銷售而言,“狂拜訪、狂上單”這6個字很明確,關鍵動作(拜訪)和結果指標(上單)都有了,態度也有了,就是“狂”。

要足夠簡單,不要繞彎子。

5。我當時在美團做銷售的邏輯是,找到值得並且可以複製和規模化的銷冠,再透過管理把它複製到其他人身上。

無論質量如何,銷售業績和供給的相關係數是最大的。

之後就在一些城市驗證,開放供給,結果發現效果很好,再把它放大。

2012年,我們狂拜訪、狂上單,到2013年就是狂拜訪、狂開店。同樣的方案,競爭對手要在一個禮拜之後上線,我們當天能上線,這就是生與死的差別。

中國的團購和美國團購老祖宗groupon(以網友團購為經營賣點)分道揚鑣也在這個環節。在那之前,我們的團購照搬groupon,走營銷路徑,把流量灌到有限供給做爆單,再拿2折甚至1折的單子。

但是從那之後,我們走電商路徑,無限供給。當然,無限供給會存在“貨架成本”,所以之後的任務就是最佳化工具,要銷售自己寫單子。

當時我們一年降了四次提成,你們(銷售)肯定在心裡罵我,但是大戰拼的就是效率。

在單子裡省的每分錢都能用來購買流量,銷量就能更高,市場份額就能多一分,然後會有更多的單子,這能形成正向迴圈。

我剛去的時候,美團市場份額比10%多一點,在我們發現並實踐規律之後,2012年3月的市場份額就超過了13%,到2012年終的時候,到了18%。

這個遊戲是成本領先、效率領先,所以我們鐵定贏,其它同行沒有任何機會。

6。

銷售常常要“打仗”,戰爭的輸贏往往取決於中軍帳、參謀部,作戰方案和完善系統決定了部隊的質量與戰爭的勝負。

5

關於人才

1。把最好的人用到最好的地方,在現實執行中會遇到很多困難,但只要長期堅持才會看到它累計的價值。

2。管理人員最輕鬆,卻最有挑戰的一件事是,讓你的每個直接下屬,在能力和意願上不比你差。

3。要靠一個好的機制培養出優秀的員工,清晰定義“優秀”,設計好制度,基本管理做好,員工就會成長,好的員工自己就會冒出來。

4。不少管理人員都很迷信價值觀,會覺得阿里的價值觀有效,想向阿里學習,其實這都是在把價值觀拿來掩飾他們管理不到位。

5。美團外賣開拓時期,所有的區域經理幹部都是從團購調過去的,這意味著什麼?意味著我們之前做的事都不是為了做事而做事,我們是為了在做事的過程中培養我們的幹部。

這個就是借假修真。

只有你的團隊強了,你才能掌控更大的業務,創造更大的價值。

6。review是培養團隊、提升下屬一個最重要的方法。說白了,它就是上級在幫著下級對標。上級講一遍做了什麼、怎麼做、怎麼看的,下級聽一下,然後手把手輔導他。培訓也是個有效的方法。

2014年我做了99場分享,每場2個小時以上,基本上每週2場,很累。當時團購是低毛利,但我們還是擠出錢給新員工培訓。培訓最後一個環節是分享,美團到現在還保留著。

管理上有效的方法就那麼幾個,大家都知道,只不過看誰在堅持做那些真正有價值的事。

7。選拔人才屬於“戰術執行”的組織能力建設。

我們對團隊的管理也出過很多問題,包括招聘。人才招聘容易出問題,關鍵是因為缺少座標。

什麼叫缺少座標?就是我不知道現在員工水平如何,能看到一個人的一堆毛病,但他做得不錯,也瞭解業務,很難決定到底是要這個人還是把他換掉。

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