思維模型8:承諾升級一堅持可能是錯上加錯

現實生活中,每個人都在面臨著大大小小的決策,小的決策有穿衣、吃飯,買東西。大的決策有考什麼大學?選擇什麼工作?和什麼人結婚?要不要創業?我們不可能保證每次決策都是正確的。

例如:創業者是中國經濟中最為活躍的群體,同時也是中國經濟發展的驅動引擎,其中大多數是中小企業創業者,曾經有一組資料表明,“中國企業的平均壽命只有3。9年,而幾乎98%的創業者必然失敗”。創業者花費了數年的時間和積蓄創辦了一個企業,在經營中投入了太多的時間和精力,面臨失敗的時候,是堅持還是放棄?是每一個創業者必須思考的問題。

思維模型8:承諾升級一堅持可能是錯上加錯

堅持下去還有一絲希望,但是面臨著更多的風險,可能到最後血本無歸。直接放棄代表著承認自己的決策錯誤和無能為力,多年的金錢和時間投入都打了水漂。這是一個兩難的選擇,創業者面臨的不僅僅是錢的損失,還摻雜著複雜的感情和對自己未來的信仰。

很多創業者在“堅持就是勝利”這句雞湯的滋補下,在錯誤的道路上越走越遠,等待他們的可能是萬丈深淵。

為什麼一個人會這麼執著於自己的當初的選擇?為什麼決策者在面對失敗時仍然固執己見,持續投入?在管理心理學有一個非常重要的理論叫做“承諾升級”,可以很好的解釋這種現象。

一、認識承諾升級

管理心理學家Staw在1976年首次提出承諾升級的概念,並將其定義為“

決策者在面對失敗的結果時,卻仍然決定向先前的行動繼續投入資源的現象

”。Brockner和Rubin將“承諾升級”稱作“決策嵌陷”,認為它是一種“個人面對失敗時卻仍然擴大其對先前選擇的承諾,試圖以持續的行動使先前的投資轉變成正面結果的決策歷程。”

承諾升級一般受到“沉沒成本效應”的影響,沉沒成本是“

先前投入的時間、金錢或其他資源會影響個體後來的決策

”。承諾升級決策一般意味著存在大量沉沒成本,前期投資沒有得到預期回報,當前決策與前期決策是高度相關的,投資後果具有不確定性,決策者面臨是否繼續投入資源的選擇。

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承諾升級三大特徵

特徵1:前期已投入大量的資源(資金、時間或者精力)。

特徵2:初始的行動並未獲得預期效果或事實上瀕臨失敗。

特徵3:允許決策者進行二次選擇,要麼繼續投資以試圖挽回已付出的成本,要麼從該行動中完全撤出。

案例:為什麼並不適合的一對男女往往能走完一生?

小明和小麗戀愛3年,發現不是非常合適,要不要分手呢?都投入3年的感情了,不能白白浪費。重新找另一半還不知道怎麼樣呢?男人都差不多(自我安慰)。於是決定結婚,第一次承諾升級。

一年後有了自己的孩子,小麗發現和小明結婚是個錯誤,提出離婚,結果在親朋好友的勸說下,“又不是黃花閨女了,都這麼多年過去了,為了孩子,忍一下吧。離婚後找物件更難。”於是小麗認真的想了想,為了孩子的成長,等孩子長大了再說離婚的事情吧,於是決定先不離婚,這是第二次承諾升級。

等孩子18歲了,也上了大學,這時候小麗還是想離婚,可是想想自己這麼多年的付出,從妙齡少女到現在的中年婦女,實在是付出太多了,離婚了以後怎麼辦?現在房子車子兒子怎麼分?巨大的沉沒成本已經不能離婚了,所以一輩子就湊合著過吧。對於小麗來說,如果當時結婚是個錯,長久的婚姻就是承諾升級導致的錯上加錯。

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二、承諾升級的產生原因

承諾升級產生的原因和機制很多,不同的專家對產生原因有著不同的看法,其中比較著名的理論解釋有自我辯護理論、前景理論和認知偏差理論。

、自我辯護理論

承諾升級看作一個迴圈週期:投資、遇到問題、繼續投資來證明前面投資的正確性。

Brockner指出,承諾升級是因為他們不願意向自己或他人承認先前的決策是不明智的,所以他們會投入更多的資源試圖證明自己的決策是正確的。而且,人們投入的時間、金錢等資源越多,越有可能出現升級。

決策者喜歡用各種理由為自己先前的決策進行自我辯護,包括內部辯護和外部辯護。內部辯護主要是為了說服自己,是為了維持自我概念的完整性,是為了消除認知失調對自己造成的不舒服感。這是一種來自於人類本能的驅動力。

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外部辯護的目的主要是為了說服別人,是為了保持在他人面前的形象或使他人對自己的認知保持一致。例如:很多人做了錯事,很喜歡給自己找理由,找藉口,其實就是一種外部辯護。特別是基於講求“和”的集體文化,人人特別注意維護自己面子,不願意丟面子,不願意承認失敗,不願意傷害一致性的形象和社會地位,承諾升級的動機將會更加嚴重。就像一句說所說“自己選擇的路,哪怕是錯的,跪著也要把它走完”。

內部辯護和外部辯護都會導致承諾升級的發生,但是更多人為了維護自己的公眾形象,更多的傾向於外部辯護。

Staw在1981年提出的承諾過程模型(見下圖)認為,社會文化和組織文化也會影響承諾升級,如果社會和企業文化不能夠包容錯誤,不鼓勵創新,那麼產生承諾升級的機率就會大大增加。

如果決策者對未來的判斷充滿信心,在主觀上認為自己能夠掌控未來,這樣也會導致承諾升級的機率。

所以

承諾升級受到自我申辯、社會和企業文化以及對未來充滿樂觀的三重因素影響

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2

、前景理論

該理論由Tversky和Kahneman於1979年提出。該理論採用資訊加工的觀點,框架效應、確定性效應、反射效應、損失規避會引發知覺價值扭曲,這是導致承諾升級行為發生的主因。很多科學家越來越認同前景理論對承諾升級的解釋。

前景理論認為

大多數人在面臨收益時是風險規避的;

大多數人在面臨損失時是風險偏愛的;

人們對損失比對收益更敏感。

因此,人們在面臨獲得時往往是小心翼翼,不願冒風險;而在面對失去時會很不甘心,容易冒險。人們對損失和獲得的敏感程度是不同的,損失時的痛苦感要大大超過獲得時的快樂感。

例如:你發現你一個朋友開飯店賺了不少錢,你也準備開一個飯店,房租和裝修投入總共需要100萬,當你投入50萬的時候,經過多位專家和科學論證,發現開這個飯店80%的機率不賺錢,請問你是繼續投資另外的50萬呢?還是結束這個專案?

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根據前景理論,如果你放棄就要接受確定損失,繼續投資雖然可能會遭受更大損失,但是仍然有挽回先前損失的可能,在這種損失情境下決策者會陷入損失框架,因而為了避免確定的損失,決策者表現為風險尋求。會選擇繼續投入,於是導致承諾升級。並且根據邊際遞減效應,決策者會低估追加投入資金的價值,即使失敗了感覺上也只是多輸了一點而已。

其實理性的決策者應該更關注未來的收益,不能陷入損失框架,受到沉沒成本的影響,讓承諾升級,做出非理性決策。

3

、認知偏差理論

Keil等人(2007)構建了一個承諾升級的認知模型。該模型主要是從決策者認知偏差和問題識別角度解釋承諾升級的過程。認知偏差是指人們決策的系統誤差和潛意識活動,如選擇性知覺和控制幻覺。

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選擇性知覺:

是指個體根據先前的經驗對當前環境中獲取的資訊進行感知,包括從經驗的角度看待問題,選擇跟自己的觀點和預期一致的資訊、忽視不一致的資訊。從廣義上來講,我們每個人都或多或少有這種感知行為,因為在我們“看事情”的時候都基於我們自己的理解和參考。透過自己的喜好程度進行分類和理解,心理學家認為這個過程實際上是自動,也就是說是潛意識的。

選擇性知覺可以影響我們如何感知事物。人類在做出判斷和決定的時候會被一系列的認知偏差,感知偏差和動機偏差而扭曲和誤導,然而人類卻不會感覺到自己被誤導。但是人們又很容易能察覺到別人在做出判斷時的偏見。

控制幻覺:

是指在完全不可控和部分不可控的情境下,個體由於不合理的高估自己對環境和事件結果的控制力而產生的一種判斷偏差。控制幻覺是由艾倫蘭格率先提出,其認為控制幻覺就是個體對自己成功可能性的估計遠高於其客觀可能性的一種不合理期望。

決策者在選擇性知覺和控制幻覺的影響下,往往表現出過度自信的樂觀主義,忽視未來的不確定性和負面影響,活著自己認為的世界裡,最終導致承諾升級。

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三、承諾升級的影響因素

影響承諾升級的因素有很多,其中包含了個體差異,決策者性格和信仰,還有具體的專案情況,以及社會因素和企業因素,多個方面都會影響到承諾升級。在企業中,承諾升級是如何實現的呢?

Staw等(1987)從組織視角提出了組織承諾升級的四階段模型。第一階段往往意味著充滿希望的開始。第二階段和第三階段,決策漸漸收到消極的反饋資訊;第四階段則遭遇實質性的損失。隨著時間的延長和巨大的沉沒成本,導致了承諾升級。

備註:+表示該因素支援繼續投資;0表示不能確定該因素對繼續投資的作用;-表示該因素不支援繼續投資;——表示該因素非常不支援繼續投資。

1、心理因素:決策者

決策者的責任、人格、信仰、情緒和情感、認知都和承諾升級有著密切的關係。決策者能力越強、個體責任感越強,越要面子,當專案收到消極反饋時越傾向於升級承諾。決策者能力越強越容易過度自信,越樂觀,產生控制幻覺,越容易陷入承諾升級。在專案的早期和中期階段,心理因素的影響很大。因為,所有的企業創始人或者專案負責人,都是對專案充滿了情感,充滿了激情和力量,並且負有全部責任,由於非理性因素會矇蔽理性的雙眼,最終會影響到決策。

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2

、專案因素

專案因素包括決策風險和決策目標。

研究發現在決策風險和承諾升級之間有負相關,高風險的情況,因為害怕大的損失,所以決策者不會承諾升級。如果有新的更好的專案可供選擇,將大大降低承諾升級。如果沒有更好的替代方案,未來充滿了不確定性,受到沉沒成本的影響,決策者往往會承諾升級。

案例:回到前面開飯店的案例,如果你發現有更好的一個金融投資專案,投資回報率遠遠超過開飯店,這個時候就會降低承諾升級。如果市場不景氣,也沒什麼專案可投資,就會產生承諾升級。

當決策目標是收益最大化時,決策者傾向於升級承諾;就像開飯店的案例,你是為了賺更多的錢,那你就會陷入前景理論的損失框架,表現為風險尋求,於是產生承諾升級。

當決策目標是損失最小化時,決策者傾向於減少承諾。當你的目標是少虧錢,就會產生損失厭惡,表現為風險規避,於是承諾降級。

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、社會因素

外界的社會因素(政治、文化和權威等)也會影響到承諾升級。

案例:1992年,史玉柱決定建造巨人大廈,當時計劃建造巨人大廈的計劃是蓋38層,由巨人集團內部使用。同年下半年,一位中央領導人來到巨人大廈參觀,十分高興,對史玉柱說這建造的位置非常不錯,為什麼不蓋的更高一點呢?史玉柱聽了這話改變了主意,將巨人大廈最初設計的38層升到了54層。

正在更改計劃時,又傳來了一個新訊息,說廣州準備蓋全國最高的樓,大約定在63層,因為巨人集團的建設地在珠海,史玉柱應為珠海爭光,爭奪全國第一高的頭銜,於是2年後又改為蓋到70層。這樣投資從2億元一下子增加到了12億元,工期更是延長了三倍。最終資金鍊斷裂,史玉柱從全國首富到“首負”,負債2。5億。外部的社會壓力導致了承諾升級,企業不得不負債前行,最終因為資金鍊斷裂導致巨大的損失。

4

、組織因素

管理決策是針對組織問題在組織背景中產生的,決策過程不可避免受到組織因素的影響。

(1)當缺乏客觀的正確標準時,管理人員傾向於以別人的行為作為行動準則。

(2)當組織文化重視一致性或使員工不願意承認失敗時,更容易出現承諾升級。

(3)資訊不對稱也是管理人員出現承諾升級行為的關鍵原因。

(4)決策流程不科學以及缺少監督也是承諾升級的主要原因。

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案例:1992年7月17日,作為巴林期貨新加坡分公司的主管,利森剛聘傭了一位新的操盤手。這位操盤手誤將應該買入的合約賣出,而利森決定對上級瞞而不報。

他沒想到的是,這一事件的影響像滾雪球般迅速擴大,使得他此後不得不經常性地採取掩飾交易失誤、欺騙上司的做法,直到變成一種習慣性的行為。正是這一系列不良決策的積累,使得3年後的巴林銀行因虧損10億多英鎊而最終倒閉。1995年,利森因欺騙巴林銀行內部稽核及新加坡國際金融交易所而獲罪,被判刑期6。5年。

由於資訊不對稱和管理不善,導致利森的錯誤不斷升級,最終演變成災難。

所以組織一定要建立開放的企業文化,容忍犯錯行為,建立公開透明的決策機制和監督機制,這樣才能保證管理人員在發現自己決策失誤時,第一時間去止損,防止錯誤的事情瞞而不報,最終釀成大禍。

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四、如何規避承諾升級

組織管理者可以根據國外的研究成果從動機、認知和環境規範三個角度來採取相應。

的干預措施,有針對性的降低管理者的承諾升級,以便提高管理決策的質量,減少組織資源浪費。

1

、動機角度:建立容忍失敗的企業文化

企業要建立容忍失敗和鼓勵創新的企業文化,開展批評和自我評判,讓所有員工相信誰都會犯錯誤,敢於承認錯誤是一種勇敢的表現,是一種成長的過程,不是丟面子,隱瞞錯誤要重重的懲罰。例如:中國的華為和美國的橋水基金,在這方面做的非常好。

2

、認知角度:規避認知偏差

一個人都不知道自己的決策過程和認知偏差是非常危險的,屬於不知道自己不知道,所以企業要多組織培訓,讓員工拓寬自己的認知邊界,瞭解自己決策過程中的認知偏差,並勤加練習,不斷的實踐,這樣才能在未來識別出自己的認知偏差,才能做出理性的決策,規避承諾升級導致的陷阱。

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3

、環境角度:提升決策流程化和透明化

企業如果缺少科學的決策機制和監督機制,管理者可能為了維護自己的“一致”形象,而扭曲前期投資的消極反饋,誇大投資成功的機率,不斷升級承諾,給組織造成更大損失。

第一:企業在決策的時候就要採用科學決策流程

,重大專案要成立決策委員會,委員會成員要具備異質性,要精挑細選,來自於不同的部門,有著不同的背景,甚至包括外部顧問,不能一個人或一個團隊做決策,決策完成後要進行“證偽會議”“錯誤樹”和“情景規劃”論證,以降低決策風險。

研究表明人們想到該問題可能失敗的原因比直接展望未來所能想出的原因要多25%,並且“情景規劃”得出該問題失敗的原因更加客觀具體、更符合實際。這種“情景規劃”不是站在現在的角度去設想未來會如何,而是透過站在未來的角度看現在的決策所導致的不良結果來尋找原因。

第二:要設定投資的階段目標以及相應的評價標準

,由專家團隊定期對投資過程進行評估和反饋,一旦發現決策失誤及時採取措施予以彌補或者修正決策。關鍵時刻可以更換負責人。

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第三:求助外部智囊團

有時候必須藉助外界的力量才能打破企業的認知邊界,外部專業的諮詢機構見多識廣,可以幫助企業撥雲見日,走出迷途。

總結

成功需要堅持,但要正確的堅持,如果在錯誤的道路上堅持,只會讓你離成功越來越遠。如果你的方向正確,承諾升級會讓你走向成功,如果你的方向錯誤,承諾升級會讓你後悔不已。在這個複雜而又不確定的世界,如何知道自己的選擇是對是錯?如何規避承諾升級的不良影響?只有在前期做決策時採用專業的決策工具和方法,從源頭管控,中期的時候要時刻反省自己,時刻對自己的程序和成果進行管控反思,並藉助外部機構的力量,去幫助自己做出理性的選擇。

參考資料:

承諾升級研究述評

作者:鄧子鵑,徐富明,李斌

組織心理學中的承諾升級研究概況

作者:宋衛芳

影響代理人承諾升級行為的實驗研究

作者:徐瑩睿

企業家謹防承諾升級

作者:冬日霞光

思維的十大誤區

作者:李雙雙

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-聶老師

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