【管理思享會】為什麼不能讓奮鬥者穿破襪子,而是穿襪子?

【管理思享會】為什麼不能讓奮鬥者穿破襪子,而是穿襪子?

1996年、1997年的時候,華為新員工培訓專門提出了一個企業文化議題——

“學雷鋒,不讓雷鋒穿破襪子”,這是非常典型的華為的奮鬥者價值觀

。對員工來說,首先要奮鬥,要學雷鋒,同時企業也不能讓奮鬥者吃虧,不能讓奮鬥者穿“破襪子”,只有這樣奮鬥才有可能持續。

一個人如果滿懷熱情地投入工作,最後沒有得到相應的回報,他的積極性肯定會受挫。所以對企業來說,

重要的是創造一個奮鬥的機制

01

假奮鬥一輩子就成了真奮鬥

員工中,有主動奮鬥者,但大部分是被動奮鬥者。他們並不是為奮鬥來的,而是為生活來的,為一份工作來的。

自驅動的奮鬥者一般來說是比較少的。一個人沒有錢的時候,看不出來他是主動奮鬥還是被動奮鬥,當有了足夠的錢以後,還是選擇去奮鬥,那就是自驅動的奮鬥者,這是衡量二者的一個標準。一個企業如果創造一種機制,使被動者產生奮鬥行為,就能讓更多的人願意去奮鬥。

華為當時創造這套機制,更多的就是讓原來不怎麼愛奮鬥的人變得願意奮鬥。為什麼?因為誰都不想穿“破襪子”,當公司可以給一雙“好襪子”時,他的行為就變成了奮鬥,這是靠一套機制去牽引的。

當已經有“好襪子”穿了,還能繼續奮鬥嗎?就要看有沒有更有價值的東西吸引他,比如職務的提升、更大的責任、相互比拼的文化等,都是激發奮鬥的動力所在。

在這種機制下,儘管

開始時可能很多人是被動奮鬥、是假奮鬥,就像任總說的,假奮鬥一輩子就成了真奮鬥,這就是企業管理的價值所在

。這種機制不僅是文化和口號的宣導,更像是一個機器,把人才不斷生產出來。

現在的企業不能要求一個人一輩子在一個地方工作,要“不求人才所有,但求人才所用”。

特別是年輕人,換工作很正常,企業不要去管他奮鬥的動機,只需要關注奮鬥的行為,以及這個行為是否可以創造更多的價值就可以了

。選擇用人時,要讓一部分人願意跟著公司走,並儘可能留住這些人。

華為當年選人時有這麼幾條不成文的規定,叫“父母親戚當官的不要,郵電局出來的不要(因為很多是客戶),長得太帥太漂亮的不要”,就是從用人源頭篩選能跟著公司艱苦奮鬥的人。

同時建立了包括“華為基本法”在內的一套機制,把知識變成資本。華為八九成的員工都有期權,包括一部分司機也有,這樣員工可以獲得更大的利益。而要獲得更大的利益,就得不斷奮鬥,因為期權每年都會重新分配。

02

最根本的是機制設計

公司的人力資源機制裡,

要激發20%~30%的優秀人才,他們是第一梯隊,要使他們的收入水平不止比別人高一倍,而是高出六七倍

。這些人對公司業務的驅動、業績增長做了非常大的直接貢獻,給公司創造的價值遠遠高於其所獲得的獎金。換句話說,獎金拿得越高的人,對公司的貢獻越大,對這部分人的激勵機制很重要。

第二梯隊是中間40%左右的人,他們的工作大部分人都可以做到,但還是要靠一套機制牽引

,使他們的貢獻和待遇很好地結合起來。對大部分人來說,不能只喊口號,最根本的問題是機制設計,透過機制牽引奮鬥行為,保障奮鬥回報落實。

第三梯隊的人員,即20%~30%的人要實行末位淘汰制,甚至可以硬性淘汰。

有一段時間,華為硬性要求5%的末位人員下崗,到生產部勞動鍛鍊,每天向市場部彙報,經過3個月的考察,如果覺得自己的水平夠了,可以重新在內部應聘,如果受不了就走人。

當時華為內部流行一句話,叫“5%的落後分子推動公司前進”,因為大家都怕成為這5%的人,所以就努力上進。可見,淘汰機制很重要。

人力資源上要區分出來優、中、差,在制度上要不斷驅動一部分員工,或者 淘汰一部分員工,形成內部的競爭機制非常關鍵。企業最開始的時候,招聘往往比較盲目,優秀和淘汰的比例不可控。到了一定的程度,選人比培養人更重要,尤其要成為行業的領先者,必須靠自己去選擇有素質的人。

人瑞集團在招人時會重點抓住3個關鍵詞:氣質、素質、態度。氣質說的是氣味相投、文化特質雷同的人;素質說的是綜合素養和邏輯思維,主要考察的是他的積澱和學習能力;態度說的是意願,這份工作是不是他想做的,是否符合他的性格特徵和興趣特點。

特別是對中高層管理人員的招聘,不能因為覺得這個人過往表現很優秀,就趕緊把人“忽悠”進來,結果往往是雙方都很痛苦。應該一開始就把這個崗位上的困難、壓力講清楚,讓他自己思考是否願意來工作,如果真的願意,到崗後信心就會比較強。

一個人做這件事情的意願和驅動力,能不能跟這個崗位給他的東西相符,這點非常重要,也是人瑞集團這幾年創業過程中的一個很重要的經驗教訓。

03

培養健康的奮鬥者文化

從建設奮鬥者文化的角度來看,企業員工可以分為三類:

一是“消費者”,貢獻小於收入;二是貢獻者,達到平均水平;三是奉獻者,創造的價值遠遠大於一般員工。

企業創造奮鬥者文化,要進行區分性對待,針對這三類員工分別形成機制。“消費者”的負能量在組織中一定會存在,組織要不斷清潔氛圍和空氣,強化正能量,防止變成負能量組織。

建設身心健康的奮鬥者隊伍很重要,這樣才能真正在企業裡創造可持續的奮鬥者文化。奮鬥者一定要做到身心健康,

在奮鬥中得到快樂感、成就感,而不是被壓迫。

我個人認為,當一個人滿足了基本物質需求的時候,健康不健康跟錢沒多大關係,而是跟心理有關係。如果一個人總去攀比,發現別人比自己錢多就痛苦,這種奮鬥不是一種健康的奮鬥。

心裡總有不平衡感、扭曲感、不滿足感的話,這種奮鬥不是良性的,是不可持續的。

所以,在一個企業裡引導培育員工的身心健康,創造一種身心健康的奮鬥者文化很重要。

現在年青一代的員工越來越多,我認為可以根據年青一代員工的特徵,引導培育多種形態、多種形式的奮鬥文化。過去按照“馬斯洛需求”模型,假設一個人的需求一定會從低層到高層一層層邁進。

事實上現在並不完全是這樣,相比前幾代似乎更注重精神需求的“90後”,也會注重物質需求,物質需求和精神需求往往是並列混合在一起的。企業在設計奮鬥者機制的時候,更加需要跟健康的文化緊密結合,要有更加開放包容的文化。

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