如今工廠員工流動性非常大,工廠大幅提高工資待遇,降低入廠門檻

老闆坦言:工廠有大量訂單,卻不敢接!一老員工揭開真相!如今工廠員工流動性是非常大的,所以也是工廠接單量比較大的時候,然而一些老闆們為了保證員工數量,使工廠正常運營,都會大幅提高工資待遇,降低入廠門檻。

如今工廠員工流動性非常大,工廠大幅提高工資待遇,降低入廠門檻

如今招工難對工廠和老闆來說都是個重大的打擊,然而廣州的一家電子廠的老闆哭訴:今年招工比往年都難,招聘廣告貼出去10幾天了都沒人問,好不容易招進來幾個,也是隻幹兩三天就走了。所以這更是讓他們十分頭疼!

如今工廠員工流動性非常大,工廠大幅提高工資待遇,降低入廠門檻

正是由於工廠裡因為人手不夠,看著大量的訂單不敢接,送到門口的錢不能掙,心裡是又氣又急。所以一老員工說出了真相好廠不招人,招人的不是好廠。有些工廠老闆跟本不把工廠裡的員工當人看,所以不管是工作時間還是力度,往往都是非常大的!

如今隨著社會的不斷髮展,現在一些人也不在是那麼樸實賣力了,他們要求一分力氣換一分工錢,老闆卻還拿著對待70後人們的態度,來讓管理90後的人們去義務勞動。對於這件事你們有什麼看法呢?

如今工廠員工流動性非常大,工廠大幅提高工資待遇,降低入廠門檻

管理者能力有限,管理水平低下

由於對管理者的要求不高,所以很多能力一般的人都可以被提拔。這樣不懂管理的人上位,對於員工來說並不是好事,他們不懂得籠絡人心,也不懂得如何處理突發事件。甚至,他們會因為個人情緒問題,拿下級發洩情緒。很多員工的離開,跟管理者有著直接關係。

這樣設計薪酬模式,才能激發員工的鬥志,不增加企業的成本

我們建議好的薪酬體系,應該員工設立“保本平衡線”,超過保本平衡線,加工資,低於平衡線,降工資。讓員工跟老闆一樣有經營思維,自負盈虧。

如今工廠員工流動性非常大,工廠大幅提高工資待遇,降低入廠門檻

1、KSF增值加薪:在銷售業績之外,根據業務開發存在的問題及公司的工作需求,提出更高更多的要求,例如:

1)回款率指標

2)高毛利產品銷售指標

3)新客戶開發銷售(數量或金額)指標

4)新市場開發銷售指標

5)客戶服務滿意度指標

6)客戶投訴率或數量指標

7)客戶開發或服務成本指標

8)客戶有效服務數量指標

9)協助開發產品指標

一、KSF增值加薪法——一種員工和企業共贏的薪酬分配模式(適用於管理者和一線銷售人員)

1)入職3個月以上:業績平衡點為低值(如10萬/月),主要關注過程性指標(如:跟蹤量、詢盤量、電話量、考核分值等),獎勵力度為小值。

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2)入職6個月以上:業績平衡點為中值(如20萬/月),主要關注效果性指標(如:毛利額、回款率、培訓考核等),獎勵力度為中值。

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3)入職1年以上:業績平衡點為常規值(如30萬/月),主要關注效果性指標(如:毛利額、回款率、培訓考核等),獎勵力度為常規值。

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4)高階業務員:1年平均業績達500萬以上,次年自動升級為高階業務員,KSF薪酬增長20%-30%,獎勵力度為高值。

如今工廠員工流動性非常大,工廠大幅提高工資待遇,降低入廠門檻

KSF增值加薪法,給員工提供了沒有上限的加薪模式,員工可以憑藉自己的努力,創造更好的結果,為自己加薪。

對企業來說,員工拿得越多,賺得越多,且不增加成本。

以某生產製造業生產經理KSF薪酬模式為例:

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1、毛利潤:每增加10000元,獎勵31元,每減少10000元,少發25元;

2、總產值:每多3000元,獎勵5。3元,每少3000,少發4元;

3、報廢率:每降0。05%,獎勵2。5,每上升0。05%,少發2元;

4、及時交貨率:每上升0。05%,獎勵2元,每少0。05%,少發2元;

5、員工流失率:沒流失,獎勵50元,每流失1人,少發250;

相比其他傳統模式薪酬模式,KSF薪酬績效模式是在開啟員工源動力,激發員工的創造力,把薪酬和績效全面融合,充分挖掘員工潛能,讓員工共同參與經營,實現利益趨同,讓員工更容易認同和接受。

實操步驟

第一步:選取生產經理這個崗位與企業利益密切相關的6-8個指標

總工藝毛利潤/生產工藝總產值/公司總報廢率/部門費用率/及時交貨率/生產工藝小時產值/員工流失人數/培訓

第二步:根據每個指標的重要程度設定相應的權重

第三步:根據公司歷史資料計算出每個指標的平衡點

這個平衡點對員工來說比較容易達到,所以員工壓力不大。

對於企業來說,只做得不比去年差,所以平衡點上加薪不會增加成本。

第四步:將員工的薪酬分為固定薪酬(20%)+寬頻薪酬(80%),將寬頻薪酬分配到6-8個指標當中

第五步:根據平衡點和薪酬分配設定相應的獎勵刻度

建立更高級別的內部合夥人機制

如今工廠員工流動性非常大,工廠大幅提高工資待遇,降低入廠門檻

凡是高階業務員、業務經理,即可成為企業當年的內部合夥人,一起分享企業增量利潤。

我的建議是可以先做3-5年的合夥人模式,再做股權激勵是最好的,合夥人同樣要員工掏錢入夥,但並不擁有公司的股份,並且合夥人不是分享所有的剩餘價值,而是分享增值增量部分的剩餘價值,我們主要匹配好企業的分配率、員工的回報率即可,員工有錢放在銀行只有極低的利息,如果放在公司有20%以上的回報率,員工肯定希望把錢放在公司獲取更高好的回報。

合夥人可分為兩種方式:

1。公司合夥人制:合夥人一起分享整個公司的經營成果;

2。專案合夥人制:僅針對核心業務或專案做合夥人分配,員工可以成為多個專案的合夥人;

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總結:

管理是被動的,激勵是主動的。管理是別人要求的,激勵是自己要求的。人性的特點是不喜歡為別人做事,卻願意為自己做事。如果一個管理者還是把過去幾十年的管理方法來管理現代的員工,那隻會把員工管跑。企業人員流失嚴重,穩定性不強,那企業老闆一定要先反思自己,別一味指責別人。

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