而立之年在做規劃一定從擁有領導力開始

昨天因為工作裡的一件小事情緒失控了,特別糾結、難受、委屈。我盡最大能力調整的時候,我想到稻盛和夫《幹法》四條建議裡“一定要摒棄感性的委屈”,慚愧的逃離了情緒的陷阱。

回家以後,媳婦衝我發了一大頓火,一下子沒壓制住所有情緒又都回來了,吃完飯便倒頭去睡了。什麼每天9點碼字、什麼早上一次次提前十分鐘起床看書,什麼七點跑20分鐘步,全都拋擲腦後,統統去他的吧。導致今天一天無精打采打不起精神來。

現在想想到全數應了書裡的告誡,感性的委屈、去他的效應,一股腦的實實在在的實踐了一把。倒是發現早起反而比晚起精神還好些,精力充沛的前提根本不在於睡多久而只建立在恰當的鍛鍊和足夠能量的攝入。

知道這個道理,也算是一種成長。

今天重聽樊登老師的《可複製的領導力》,又新開了一片天地,像是隱隱約約的感覺到了自己微弱的成長,心裡開心了不少。

道理很多,理想力不一樣獲取到的點不盡相同,所以現在碼這些字,看看就好,至於要當真還是去看樊登老師的書來的確切些。

付出就有收穫,前提是你的方向一定是對的。這不是黑雞湯,而是說,能力的增進、成果的達成、事情的結果,一定是從你在什麼樣的位置就知道該做什麼事開始。

踏入職場,畢業以來少說也十年左右了,隨著年齡的增長,市場的惡化,危機感只增不減。會擔心崗位匹配度,也會考慮職業規劃裡自己能力增長趕不趕的上領導的期待。

規劃,努力,增進,一步又一步。

而這一切關於職業規劃的努力都從直接領導層的更換化為泡影,一夜傾覆從零開始。其間的風險跟大多數人而立之年換了工作和工種沒有太大差別。

如此境況,立足職場,領導力愈發珍貴不可或缺,如果你做管理層的工作,這是本職;如果你被管理,也很大程度幫助你瞭解管理工作,助力有效的快速的梳理自身工作步調。

而立之年在做規劃一定從擁有領導力開始

樊登老師講,每個人都需要領導力,也都可以擁有領導力。

這是因為現在的社會推陳出新替換速度極快,我們的職場流動性又今非昔比,可是好的企業卻依舊進步飛速,不僅能夠順應潮流,更能抵抗變遷。很大程度便在於,可複製性。

其實我們一直在講可複製性,日常團隊裡的老帶新,培訓及經驗分享比比皆是。

我們公司最近引進絢星學習系統和評先時“講師型”人才培養計劃無不建立在塑造“可複製性”機制的前提之下,畢竟可複製性對工作的開展,團隊的養成,至關重要。

可領導力如何複製?幾個故事和方法很有意思。

日本公司里老板佈置一項至少要講五遍。

老闆:你接下來去做一件什麼事。(第一遍 佈置任務)

下屬:我接下來去做一件什麼事。(第二遍 重複任務)

老闆:我讓你做這件事的意義是什麼?(第三遍 確認任務必要性)

下屬:我為什麼什麼要做這件事。

老闆:你去做這件事會遇到什麼意外什麼阻力,遇到什麼情況你會跟我彙報,遇到什麼情況你會自己處理?(第四遍 任務故障排除)

下屬:我會遇到什麼樣什麼樣的意外,遇到什麼事我會告訴你,遇到什麼事我自己解決。

老闆:如果你自己去做,你會這麼想?(第五編 任務主動意識確定,能力啟用)

下屬:如果是我,我會想這件事該怎麼怎麼做:1、2、3、

這個辦法和絕大多的老闆大相徑庭,可是卻大有諸葛亮未出茅廬已定三分天下的意思。

而立之年在做規劃一定從擁有領導力開始

關於執行力不足完全取決於領導力缺失

公司的執行力不足,不一定只是下屬的問題。執行力不足很大一部分原因也在於領導領導力不足,上傳不能下達,解釋了很大一部分緣由。

樊登老師講了一個概念叫知識陷阱,看完這個概念,對照了自己,尷尬的一逼。

舉個例子,我最近在給入職新人做崗位培訓,因為我沒有做過專業的培訓,很大一部分內容完全按照自己的意願講解,忽略了新人的背景。

培訓內容不能夠由淺入深,講起來我覺得怪嗨,新人覺得怪陌生。自我感動,想必也很難有什麼效果。

再想起某些領導佈置任務的場景“別讓我說第二遍”。他覺得他講的已經很清楚了,執行不靠努力和步驟,全靠理解和猜題,猜對了按部就班,猜錯了從頭開始。

公司運營的成本大概多半就在這裡。

而這也解釋了領導力的關鍵就在於傳遞一致。

管理是在於怕,領導力在於尊敬和信任。

我們的國家自古以來國強民富,可自進入工業時代卻很難融入時代發展的浪潮,很大程度在於以前自己自足,後來要團隊協助。

早些時候生活壓力大,失敗和失業的後果很大程度會導致家庭悲劇,所以管理的秘籍就建立在“臣服式”的背景之下,所以怕字為先,世界半邊。

可如今,換工作幾乎零風險,別說失業即便辭職、辭退都司空見慣,有沒有管理信仰,能不能建立良好的團隊氛圍,獲取信任贏得尊敬便顯得至關重要。

樊登老師講到亮劍裡李雲龍的故事。

打仗前來個演講搞搞氣氛“狼行千里吃肉、狗走千里吃屎,我們是狼一樣的團隊就要像狼一樣嗷嗷叫。”。動不動跟士兵一起喝酒打架。甚至定了規矩要跟士兵打架說連團長都打不過不配吃肉。團隊氣氛活躍到爆。

張營長被俘,李雲龍帶兵來救,說到“我們獨立自成立以來就沒有放棄過哪怕一個兄弟。”最後救出張營長卻死了好幾個兄弟。

值麼?但凡你考慮值不值,那就說明你沒有什麼領導力

而李雲龍這麼做,不僅感動了張營長,也因此讓獨立團的每一個士兵,都為自己生在獨立團感動、驕傲,獨立團一下子打出了自己的精神。

這就是李雲龍的領導力,一個好的領導不能只為數字負責,一個好的領導一定是結果的承擔者、氛圍的調節者、精神的締造者。

而立之年在做規劃一定從擁有領導力開始

人際溝通的四大象限法則

這裡的四大象限是,公開象限(自己知道,他人也知道)、隱私象限(自己知道,他人不知道)、盲點象限(自己不知道,他人知道)、潛能象限(自己、他人都不知道)

我們最信任的人一定是公開象限最大的人,比如家人。

團隊裡分幫結派,一定是小幫派裡公開象限多到針對於這個團隊的隱私或盲點只在小幫派裡公開。

而這也很大程度解釋了溝通不暢,團隊配合不佳的原因。

而作為領導,改善團隊氛圍的前提很大程度就在於透過引導自我揭示擴大公開象限,透過懇求反饋激發潛能象限。

以上,個人見解,理解力有限難免略有曲解,還在學習萬萬見諒。若有興趣還是希望去讀樊登老師《可複製的領導力》。

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