報告老闆,我不是算命的!

報告老闆,我不是算命的!

秦嶺 | 世界經理人原創文章

如果沒能掌握一定的溝通技巧,很容易會被老闆逼成個算命的。

那是一個時間彷彿停滯的下午,每一次手機螢幕的亮起都彷彿會拖慢時間的腳步。

這個時候,一個寬厚的身影遮住了我工位旁斜斜灑下的陽光。

報告老闆,我不是算命的!

那個身影再次嘆息,手中的 U 盤化作一道飛虹。

“這個 PPT,你週末加個班。週一早上要。”

如果經歷過這種“不講理”的場景,想必能夠理解世界經理人近期小調查中的各種職場吐槽。老闆需求的“高深莫測”,臨時加班的“不近人情”,交稿期限的“不合情理”……

本次小調查中的大部分吐槽都跟溝通有關。但究其根源,大家還是把這些“不合理”當成了無法迴避,不可調解的衝突,認為自己對此無能為力,“要麼忍,要麼滾”。但其實,運用適當的溝通技巧,上面的許多場景還是存在“搶救一下”的可能的。

舉個例子,根據使用者投票的結果,目前得票呼聲最高的要數以下這一條:

“老闆總是不明說想法,活生生把我逼成一個算命的是怎麼回事?!”

除開極少數想要藉此機會逼人離職的奇葩老闆之外,大多數人的主管只不過是不擅長高效率地表達自己的需求。

讓我們從頭開始分析。

老闆沒說OK,那就表示對現有的方案不滿意。

沒說換人來做,那就表示老闆依然認為現有的問題沒有超出你的能力範圍。

沒明確說出需求,證明老闆心裡也沒有徹底下結論,有待進一步驗證。

那麼你要做的事情就簡單了:

01

確認需求

一步步整理出老闆提出的所有需求,並且複述出來,在設計方案之前與老闆全部確認,表明這是“當前階段的需求”。這麼做的關鍵在於儘可能地把所有的要求都提前挖掘出來,避免在之後的階段追加需求而出現過大的變動。

很多人的問題在於,從一開始就沒有把這個過程當成是雙向溝通的機會,認為主動權都掌握在自己的老闆手裡,由老闆單方面提出要求,自己聽令行事就行了。這種單方面的“打工人”思維在老闆段位遠高於你,且喜歡親力親為的情況下才行得通;不過,大部分老闆更需要的是能夠設法幫他/她逐步理清思路,提供參考的協力者。

但也有的小夥伴會吐槽:“老闆自己都沒拿定主意,我又怎麼能猜得到?我又不會算命!”

又說到算命?但其實方法說簡單也簡單,就是把握核心需求。

國際知名的廣告營銷專家 Simon Sinek 曾經提出過一個 “黃金圈” 理論,用三層同心圓代表人的思考模式,從外到內依次是

“What-How-Why”

“What”表示“是什麼”,“How”表示“怎麼樣”,“Why”表示“為什麼”。大多數人的思考都遵循這一模式,但能明白要做什麼的人最多,知道怎麼做的人相對少一些,而能想通為什麼要這樣做的人就更少了。而聰明的人思考模式正好相反,是從 Why 出發,到 How,再到 What,也就是從目的出發,最後才談到落實的細節。而小夥伴們在與老闆溝通的過程中,第一步一定是要弄清楚老闆需要這套方案的目的是什麼,也就是背後的核心需求,從核心需求出發,去理清設計方案時的各種限制條件。

02

確認能力範圍

這一步就是在解決“How”的問題,弄清楚你能調動多少資源來設計出方案,用什麼流程,在什麼樣的時間框架之下解決問題。在梳理你或所在部門能夠掌握的資源之後,一定將解決方案的時間框架與你的老闆進行確認。

如果希望加快進度,那麼就請你的老闆牽頭,協調投入更多資源,或是邀請合作團隊,又或者徵得你老闆的同意,暫時先擱置一些優先順序低的任務。

03

敲定行動細節

在最後這一步,才進入到“What”的階段,需要補充、敲定解決方案的具體細節,提供不同的版本供你的老闆參考。

許多小夥伴會在這一步抱怨老闆浪費了他們的時間精力,為了多做幾個備選方案浪費了資源,總覺得如果老闆能提前講明白需求就能節省雙方的時間。但這個問題其實比較容易理解,因為雙方看待問題時所處的高度不同。小夥伴們不可能要求自己的老闆跟你一樣熟悉一線操作的所有細節,所以這方面需要小夥伴們主動去反饋。

所以,在這一階段的要點是要給你的老闆出選擇題而不是問答題,用你補充完善的方案為老闆提供選擇,而不是直接問老闆該如何解決。如果你的老闆能有完整的方案和完備的細節,那他需要的就不是參加會議的下屬,而是一臺打字機。

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