數億級運費的物流企業,“過不去”的網路貨運的檻

這一期我們聊聊大企業的網路貨運系統如何構建的問題,為何要單開一期聊大規模企業的系統構建呢?是因為我們所有的努力其實都是為了規模化。

數億級運費的物流企業,“過不去”的網路貨運的檻

而行業內已經有很多年運費額在數億甚至十幾億、數十億規模的企業,小企業透過模式升級規模化為現在大企業的樣子,大企業應該模式升級為更大規模的企業,尤其關鍵的是成為可複製的規模型企業。

背景

展開之前,還需要聊下另外一個背景,相信也是很多人的疑問和困惑。哪有數億級運費規模的企業是沒有系統的?這裡說的系統和企業已經有的一些系統又有什麼區別呢?回答這個問題,咱們也沒有辦法去逐個列舉大企業的系統都有哪些,然後再挨個對比有什麼區別。咱們就只拆網路貨運系統,只需要大家對大企業的網路貨運系統有個概念,相信區別就很清楚了。

大企業的網路貨運系統核心聚焦的

是運力組織的運營,

企業自身系統大部分是基於業務的流轉和運營質量的監控上,專注在運力組織的運營這件事情而言,市場上也沒有誰家敢站出來說自己的系統一定是滿足的,因為這件事情在多大的企業都是模式上的運營,還極少有正兒八經透過系統構建的,這其實是我一直很詫異的事情。

但是在和全國至少十家很有代表性的這個量級的企業深入交流完後,我就不再詫異了,而是開始思考為什麼呢?為什麼

在這樣一個三萬多億規模的公路運輸領域,運力組織的運營居然沒有系統可做支撐,大企業沒有,全行業也沒有

咱們繼續拆這個為什麼?先看看這裡說的大企業都有哪些?目前公路運輸領域運費能有數億級規模的就只有三類:

一類就是貨主型

,企業自身就是大貨主,每年運費額就有數億甚至十幾億,這類企業對於公路運輸的運營基本就是外包,不斷細化運作的KPI去要求供應商,至於如何做到,那是供應商的問題,所以不是沒有這個系統,是根本沒有要構建運力組織運營系統的需求;

第二類是

各個細分領域集貨能力強的物流公司

,比如順豐為代表的各快遞公司,如快運類企業、大票零擔類企業、大宗運輸等,這類以目前瞭解的情況,只有順豐的運力組織系統構架是非常好的;

第三類是指就是

以運輸為主業的一些規模化的企業

,目前而言基本就是為快遞服務的車隊,為大宗轉運的車隊了,這一類企業由於強運營為生,也都有系統在流轉業務,但是運營還是以經驗,線下運營模式為主,極少有構建標準化的系統去支援整體的運力組織的運營的。

數億級運費的物流企業,“過不去”的網路貨運的檻

綜合來看,運力組織的運營對於公路運輸行業現階段而言,基本是經驗、資源、線下運營佔主導,加上之前還有超限超載、稅務差異等原因導致企業根本不可能去做大的資訊化投入來提升效率,畢竟上

系統、建流程一套組合拳打下來,企業首先是付出成本,且不能快速產出效益的。

所以,縱觀全行業,規模化的運輸企業裡,我是唯一佩服順豐這家企業的,自有車的排程、合同車的招採、臨時車順陸平臺的系統化,整個系統的構建幾乎是完美的,其他企業大部分有些還沒這個意識,有些是才開始上路,路都還很長。

因為這個

不止涉及到系統的投入,還必須要有管理的配套,流程的重構,對企業自身的要求非常高。

但是,公路運輸的運力組織系統化這件事情已經是很清晰了,藉助網路貨運的推動,大量的中小企業都會系統化,被連線後規模化是一定的,大企業必須儘快行動,爭取抓到引領者的位置,否則就還可能被超越了。

運力組織運營的核心基礎架構

數億級規模的運輸企業的網路貨運系統如何構建?分三層來展開,基本是按照決策樹的結構梳理,對應著運力的三層結構。

第一層

,分兩種,

自有車和企業搭建的運力運營中心。

自有車更多是系統自動派發任務方式,將規則進行配置,系統自動派單,除掉人為的干預,畢竟國內大部分運輸公司的自有運力還是高管持有的方式,如果不是系統派單,線下基本都是人情開路,標準化是出不來,異常也是處理不明白的。

第二層

是運力運營中心接著往下拆,可以分為固定合同運力資源、新的合同型運力資源以及臨時用車運營中心。

其中固定合同運力資源是指和企業已經達成合作合同的運輸供應商,系統可以採取派單方式,但是規則要能靈活配置。

新的合同型運力資源是指老資源不夠情況下的招採,這件事就兩個技術點,一是線上化招採,避免線下人為過多幹預,第二就是將企業的各項標準數字化,支援企業線上化招採以及線上化運營,否則最後也會落入線下去進行。

而這一層如果業務量佔比不大,是可以都透過臨時用車運營中心去消化的,因為業務量小投標的企業會比較少,而且被圍標的機率會更大,如果這樣,那就失去了這一層組織模式存在的必要了。

第三層

就是臨時用車運營中心接著往下拆,可以分為老資源,也就是有過合作基礎的司機、黃牛、小車隊長等,以及外部資源入口,其中老資源這一塊在傳統運營過程中幾乎是全掌握在排程手中的,幾乎談不上是企業的資源,更別說老資源了。

透過系統方式,應該開賬號讓這些老資源直接在系統裡參與報價、搶單,而不是人工在中間再去做傳遞和判斷,人工只是在系統裡取做引數的配置來設定規則和規則對應的值即可,剩下的就是使用者參與,系統自動派單方式,這裡一定要注意

外部資源入口的建立和引入

,因為只有源源不斷的引入新的資源,這潭水才會活起來,企業才不會被規則,如此方能進入良性迴圈。這其實就

是私有運力池和公有運力池的邏輯

上面講的三層結構是

運力組織運營的核心基礎架構

,透過系統構建後最終要實現的是這三層結構的資源都是以互通的方式存在。

當一個需求能夠做到各類資源實時PK,而運營人員是基於系統結構做出相應配置來實現系統的自動化派單,那這個系統就是成功的

,持續運營迭代升級,最終就能沉澱出屬於企業自身的運力資源池、運力運營標準和系統化結算,並且將組織效率發揮到最優。

系統具體如何構建?

其實並不複雜,基本結構配置就是

需求來源端,運營中心,車隊端、運力端這四大塊

其中

需求來源端

的實現方式是系統對接、APP、小程式、網頁版,實現的功能是讓各類需求能用各種場景進行實時的上線;

其中

運營中心

包括使用者資源池的維護,包括稽核、認證、立項、評級等等,還包括排程中心,就是上文拆解的三層結構的相應配置以及人工排程中心;包括運營中心,透過不斷深化運營去合理化成本;包括客服中心,即跟單模組,對於運單做提醒、預警、異常的標準化跟單,將異常不斷沉澱為標準、再沉澱為系統邏輯,如此迴圈;包括結算中心,即運單的應收應付、毛利提成、核算及發票開具等;當然還包括相應報表的查詢和系統的配置等等這些標配的基礎性功能。

第三個就是

車隊端

,車隊端主要是用於向下的承運商所用,合同運力的供應商可以透過該系統來收訂單、並且安排車輛,而且該系統的基本配置是和運營中心一致的,也就是說車隊也可以藉助該系統去運營自身運力組織的三層結構,至此,就是前面提到的公有運力池和私有運力池的連線關係了。

這個其實就是原來線下運輸企業之間的業務拆解搬到了線上,線下各類運力組織所用到的經驗都搬到了線上。

第四個就是

運力端

,實現方式有APP和小程式,用於司機提供身份認定、報價搶單的入口、在途跟單的及時互動、運輸完後運費的線上獲取等,目的就是讓司機直接透過系統參與到業務中來,中間不設任何認為因素影響,最終實現直採到車的連線。

以上均為系統的架構,實際落地時,每一個功能都需要進行細摳和調整,而且這個過程中有非常多的坑,需要時間沉澱,當然也可以透過規模推動快速迭代來沉澱。

數億級運費的物流企業,“過不去”的網路貨運的檻

總結

在規模級運輸企業裡,我只佩服順豐這樣的企業,因為它已經將系統構建做得非常好了,而且還在不斷升級迭代中。

其他規模級企業的運營更多是透過資源整合方式、經驗管理方式以及線下方式在進行。行業升級的外部環境下,接下來肯定需要升級系統,該如何構建自身的系統才能在三層運力結構中實現效率最高,前文已經將基本結構做了拆解。

無論如何,公路運輸領域的系統構建已經開始了,大量中小企業會透過網路貨運的方式去完成系統建設,大型企業一定要儘快構建運力組織的系統,並且持續最佳化、迭代升級,方能守住規模。如果組織模式徹底重構,甚至能夠更快速複製直至規模化,在運力組織這件事上,越有規模,效率可能越高。目前,只有已經有一定規模的大企業透過系統構建能短期實現效果。只是,作為數億級規模運輸企業的管理者,你,意識到了嗎?

本文由公號眾【網路貨運新勢力】轉載釋出,助力物流公司轉型,票務合規,解決四流合一,想要做網路貨運的物流公司或者個人或能源建材企業,可以隨時關注,聯絡溝通,還可以獲取物流業絕密資料包:100份物流和網路貨專業資料,解密你不知道的物流企業運作秘密。

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