品牌衝「高」之難:模仿、超越與顛覆

編輯導語:品牌的打造一直都來都是個值得探索的話題,近年來,不少國產品牌都開始走“高階”路線,從美妝到服飾,紛紛提高自身的身價,開拓更廣闊的市場,吸引更有購買力的消費者。打造高階品牌的確不易,但價格的提高、拉大和普通消費者的而距離並不是明智之舉,平易近人的提高身價才是品牌應該採取的措施。

品牌衝「高」之難:模仿、超越與顛覆

人往高處走,水往低處流,那麼品牌呢?

很多商業計劃書裡的使用者畫像都瞄準新中產,畢竟高階品牌意味著更高的價格與更有力的購買者。誠然,打造高階品牌並不容易。調性確定、品牌資產建構、品牌文化積澱、核心產品力支撐……種種要素,缺一不可。

然而,比打造高階品牌更難的是,如何讓平易近人的品牌提高身價!如何擺脫「首因效應」,重新建構自身的影響力結構?又如何在低價印象心智成熟的情況下,再往高處去?

以小米與呷哺呷哺的衝「高」之路,我們可以總結出一些經驗與困惑。

一、小米:戰略優勝與困惑瓶頸

小米衝高,喊了不是一天兩天了。

動機,與所有想要衝高的品牌相近:沒有性感的高階“故事”,股價支稜不起來了。要知道,投資者與消費者關注的點並不一樣,資本喜歡的是高增長,在成長性的拷問之下,小米的高階是必然選擇。

但矛盾的是小米以極致價效比起家,策略即是搶佔網際網路流量入口。雷軍曾在2018年宣佈,「小米手機硬體綜合淨利潤率永遠不會超過5%,如有超出的部分,將全部返還給使用者」。

使用者是沸騰了,但投資人估計傻眼了。眾所周知,高階與價效比這兩個要素天然排斥。高階代表著高利潤空間,而正是高利潤才能撐起之後的研發生產創新完成正向迴圈。這與小米的發展邏輯並不一樣。

深入人心的低價調性之下,改變何其艱難。但不變,是不行的。方向已經定下,小米採用了兩種路徑:向左,提升原有領域內產品的價格;向右,拓展新的、能通向高階的品類。

戰略看,第一步就是2019年1月Redmi(紅米)品牌的獨立,將價效比標籤留給剝離而出的紅米品牌。而小米的主品牌,則可以繼續深化,提高售價。

事實證明這一決斷是非常正確的。衝「高」品牌想要改換身段,就勢必要丟掉從前因為低價而忠誠的使用者,在向高階衝刺「生死未卜」之時,很容易兩手空。

認知衝突是最大的困難關卡。調和方式之一,就拆分品牌。這樣既能留住基本盤顧客,又能為調性的昇華創造空間。可以如小米,順水推舟式留下紅米的價效比印象,這是向下;也可以推出基於原生品牌的高階副牌,比如Pro品牌系列,在名稱與佔位上做足區隔。

而對小米這種有強大粉絲基礎的品牌來說,品牌戰略之外,即是最大程度上照顧粉絲的感受,從粉絲中獲得感召力與購買支援。尤其是「參與感」十足的小米文化,從高階角度得到粉絲支援,也並非難事。

小米的高階化現階段取得了一定成果。資料顯示,截至2021年2月,小米在4000元-5000元檔位的市場佔有率超過了20%,僅次於蘋果。但不可否認的是,這個成績是基於華為受困,一旦猛獸覺醒,地位能否保全則另當別論。

品牌衝「高」之難:模仿、超越與顛覆

另一廂,基於粉絲經濟與個體調性,小米又為品牌高階化提供了一個嶄新思路:多元化。

小米宣佈「造車」。新能源汽車風口之上,各路勢力風起雲湧,具有軟體優勢的小米將自身優勢發揮得淋漓盡致。這是一種借力打力式的發揮。

暫且不論成敗,從戰略角度這是一著衝高「妙手」。品類而言,汽車與手機不在一個量級,基於自身優勢的產業鏈條深耕,自然能提升整體的品牌實力感知。同時,小米在高階化的過程中,也難以避免,出現了一些問題。

戰略之外,能否讓使用者接受高階定位的重中之重就是產品。而產品作為連線品牌與消費者的靈魂橋樑,高階升級的誠意又體現在各個維度。

最本質的,是「內功」與「獨創性」。

回顧這些年,小米衝擊高階手機市場早有野望,從最初的Note系列,到後來的MIX系列,但都高開低走。Note系列作為小米衝擊高階市場的首次嘗試,卻沒有解決體驗上發燙的問題,導致三代之後便壽終正寢。

而MIX系列更是創造性的引領「全面屏」潮流,並且被法國蓬皮杜中心、德國慕尼黑國際設計博物館、芬蘭國家設計博物館收藏,同時獲得國際上多個設計大獎……只是出道即巔峰,沒能將勢頭延續。今年推出的MIX Fold系列雖在其旗下,但摺疊屏的設計意味明顯與之前不同。

問題一定程度上出在「內功」上。在尚無相關基因的情況下,支撐高價的底層建構一定是最基礎的體驗,這一步也是口碑基礎。發熱問題明顯屬於體驗上的嚴重短板。

另一方面則是「獨創性」。小米在主系列旗艦機定位高階過後,被外界詬病最多的,是其對「高階」的理解。雖然小米10、小米11都堪稱多項全能,但拆解細看,則被評價:幾乎都是買來的元器件,並沒有屬於自己的核心技術,靠「堆料」和「漲價」進入高階市場。

小米,似乎還是沒有忘記價效比,只是把價格提升了,並使足了勁衝擊高配低價。這種對高階的單維度理解,少了些品質與理念的精神。

品牌衝「高」之難:模仿、超越與顛覆

的確,小米當下缺少獨創性的技術或設計理念,曾經引以為傲的MIUI系統如今也未受重視。顧此失彼,從MIUI 6後期開始,小米便向MIUI裡新增廣告,由此引發反感,如今也成為衝高掣肘。

以資源分配的角度,現金流拷問也是對高階化的一種試煉。

高階戰略意味著成本的增多,包括生產成本與研發成本,更需要時間的灌溉,對企業的現金流有不小挑戰。如小米,造車帶來的現金流壓力不可小覷。其高階手機線的打磨與自身澎湃系列晶片的研發也都需要資金支援,壓力並不小。

二、呷哺呷哺:全場景討好,能成為高價依據麼?

南方的朋友可能不太熟悉,呷哺呷哺是一家起家於北京的吧檯式小火鍋,1998年開出首店,如今在全國已經有一千餘家店鋪,但大多集中於北方。

乾淨、快速、方便、價效比,把火鍋做成快餐的顛覆,這是呷哺呷哺的走紅原因。

品牌衝「高」之難:模仿、超越與顛覆

但相比於小米,呷哺的痛點更明顯:曾經的低客單價,造成盈利羸弱,不得不透過繼續開店來維繫高速增長,而密集擴店又造成自身內耗,進一步削弱盈利……餐飲的邏輯更清晰,菜品、環境、服務三個維度升級,自然能走向高階。

呷哺要面對的,與小米相同,是深入的價效比印象。與小米獨立出紅米相似,品牌戰略上呷哺選擇了另一條戰略,推出新的品牌:湊湊。2016年湊湊問世,主打「火鍋+茶憩」,定位「新中產」,對標海底撈。

湊湊的高階印象堪稱成功。2020年財報顯示,在呷哺呷哺整體收入同比下降9。5%的情況下,湊湊收入同比增長40。58%至16。88億元,營收佔比提至31%。可以說,其憑藉一己之力,守住了“連鎖火鍋第一股”的榮光底線。

很難看出湊湊與呷哺呷哺之間的關聯,二者獨立而生。這種高階途徑可以不必擔心曾經印象,孵化出新的成功,但是對本品牌的加成幾乎為0。

湊湊業績的高增長,讓呷哺看到了甜頭。於是呷哺也開始在原有門店進行高階化。體現在裝修上,很多原本快餐屬性十足的呷哺門店,搖身一變有了與湊湊相近的「江南風情」。

品牌衝「高」之難:模仿、超越與顛覆

透過提升客單價的方式提升業績無可厚非,但這種變化對於品牌的定位會產生很大影響,甚至可以上升到戰略選擇上。這種選擇就意味著,呷哺呷哺可能會不得不失去原有的某些客戶。而另一邊,其高階嘗試也未必會被買單。

還是聚焦在產品力方面,餐飲行業尤其是火鍋賽道本就高度同質化,尋求差異點不易,即便是有所建樹的湊湊也帶有一定網紅屬性,其熱度也很可能消散掉。

呷哺的高階化裝修之外,最直接的體現就是價格提升。但當下看口碑,之前的價效比印象深入人心,端起身架並不能完全讓人接受。

另一廂,湊湊的成功,也給了呷哺更多「多元化」思路,只是這些多元化,大多與呷哺主品牌元素更加接近:in xiabuxiabu、茶米茶、呷煮呷燙……呷哺進行了系列跨界嘗試。

同時,呷哺還投入了火熱的盲盒經濟。其發售多款與不同IP聯名的盲盒:《國家寶藏》、Hello Kitty、《攀登者》等,只是並未產生爆款效應。

縱觀呷哺的策略,餐飲品牌高階表象容易,但在產品層面如何讓人耳目一新?如何產生顛覆的、物有所值的體驗?這是一個全方位的大工程,提價容易,但改變心智卻很艱難。

潤物細無聲,口碑需積累,呷哺呷哺還需時間證明。

三、模仿之問?顛覆之問?超越之問?

無論是小米還是呷哺呷哺,二者面臨的困局是相似的。要往高處走,又何以摘掉自身的價效比標籤?無疑,並非朝夕之功,這是一個階段性的、長久的問題,是一個進化中的品牌必須要經歷的種種拷問——

1. 模仿之問

如何注入高階基因?

在價效比標籤根深蒂固的情況下,模仿是一個躲不開的質問。對已經成功的高階品牌的模仿,拆解其成功元素,再對號入座進行「升級」。只是,畫虎畫皮難畫骨,模仿只能是階段性的嘗試,如何真正改變基因?還要不斷試錯。

2. 顛覆之問

從低向高,要面對的最棘手問題,就是心智的衝突與反差。

如何留住舊人,又挽住新歡?「左擁右抱」是不現實的。若不想失去原有使用者,就可以如小米,以分拆品牌的方式做好區隔;若想徹底升級,就如呷哺呷哺般,全面改變,不戀過往。但難免遭遇種種陣痛,代價與成長並存。

3. 超越之問

高階走穩過後,企業的競爭環境也會有變化。在一個「升維」的競爭環境,如何脫穎而出,獲得江湖地位?這就涉及到模仿之外,要有本質的超越。無論是頂層的戰略設計,還是產品規劃實操,見功力,更見定力。

品牌往高處走,也不容易。不僅是產品力的角鬥場,更是創新力的展示秀。在這場戰略進攻中,顛覆自我與超越野心都彌足珍貴。衝「高」艱難中,我們也能看到品牌的靈魂昇華與企業的定力品質。

#專欄作家#

於盛梅,微信公眾號:果膠商業觀察,人人都是產品經理專欄作家。關注營銷領域,產品生態觀察者,商業模式評論家。

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題圖來自 Unsplash,基於 CC0 協議

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