專案成本控制“十個問題、十分全面”

專案成本控制“十個問題、十分全面”

在建築市場競爭日益加劇的情況下,低價中標使許多施工企業不得已而為之。專案作為成本中心,是企業效益的源頭。如何使低價中標的專案保本盈利乃至實現利潤最大化,是廣大施工企業共同追求的目標。

一、專案經濟評估制

建立工程專案經濟評估制度,科學、合理地確定各項經濟指標,是企業層次從源頭上把住成本關口的重要環節。因此,工程中標後,應及時組織有關人員對專案進行經濟評估。在廣泛、深入地進行市場調查研究的基礎上,將預算成本與實際成本對比,測算評估該專案的經濟效益,對專案的“肥瘦”做到心中有數。

二、目標成本責任制

目標成本既是企業層次對專案實施成本控制和考核的尺度,又是專案層次努力要達到的成本指標要求。為實現目標成本,專案層次應積極推行責任成本管理,按照不同的成本要素,將目標成本進行細分,縱向分解到工區、作業隊、工班 (班組);橫向分解到專案部各分管領導、職能部門和個人。

三、材料招標採購制

在專案的成本構成中,工程所需的材料是成本的大頭,僅此一項就佔專案成本的60%左右。對材料成本的控制,除了進一步採取加強管理,杜絕“跑、冒、滴、漏”和嚴格限額髮料等措施,以消化材料漲價因素外,重點要把住材料的採購價格關。在材料市場由“賣方市潮轉向”買方市潮後,為建築施工企業提供了更多選擇的機會和權力。

四、工序單價承包制

專案的工、料、機、運費等直接成本大多發生在作業層次,因此,對專案的成本控制;很大程度取決於作業層次的控制力度。有專案管理專家把專案層次稱為成本中心、把作業層次稱為核算中心,突出了核算在最基層單位進行成本控制的重要地位。應依據細化的施組和分解的目標責任成本,以工班(班組)為基本核算單元,推行工序單價承包,簽定合同,明確責、權、利。

五、計價撥款集體決策制

對專案層次而言,計價撥款可以說是控制成本的最後一道關口。以往有的專案虧損、成本失控,很重要的一個原因就是多計多撥造成的。在這個環節上,必須重點把握“集體”二字,不論是計價還是撥款,都不能一人說了算。驗工計價必須由專案部主管牽頭,組織施技、質檢、計財、物資等部門人員,核實完成的實物工作量,依據確定的目標責任成本和工序承包單價,計算工程價款。

六、成本控制動態考核制

對專案的成本控制,有的往往習慣於“秋後算帳”,對專案在實施過程中是否突破目標責任成本,節超如何,哪些環節需要進一步改進和完善等,心中無數。一方面,必須堅持在實施過程中開展經常性的經濟活動分析,如單位(單項)工程成本分析,工費、料費、機械費等單項費用分析等,找出存在問題和成本節超的原因,制定並採取切實可行的改進措施。另一方面,各個層次應堅持逐級對下實施階段性的成本考核制度,按照分解的責任成本目標,與工程進度掛鉤,進行節點考核和獎懲,使專案成本始終處於受控狀態。

七、專案完工清算決算制

在加強專案成本過程控制的同時,抓好對每個單項工程的完工清算和整個專案的竣工決算,也是把住專案成本的重要一環。不論是內部還是外部施工隊伍,即便是完成一座涵洞、一塊擋牆,都要做到完工一項抓緊清算一項,不留尾巴和後患。這樣,既能使經濟糾紛和風險在施工過程中得到化解,又可減少竣工決算的難度。當整個專案完工後,應按合同要求,及時組織有關人員搞好竣工決算,核實專案發生的實際成本,分析目標責任成本的執行情況。撤消銀行戶頭,堵塞成本流失的漏洞,提高專案綜合經濟效益。

八、預算財會人員委派制

專案上的預算和財會人員,是收入和支出的兩個具體執行者。為了防止有的專案特別是一些大的或遠離企業本部的專案在收支上違反國家政策和企業規定,擅自加大成本支出,必須採取由企業層次派遣預算和財會人員的方式,將那些政治素質好、責任心強、業務水平高的人員選派到專案上,使其報酬與專案部脫鉤,讓他們切實承擔起成本“衛士”的職責,強化對專案的經濟監控力度。

九、成本節超“一票否決制”

專案所有生產要素的執行,都與專案的成本息息相關,抓住了成本管理這個中心,就是抓住了專案管理的“牛鼻子”。因此,要把工期、質量、安全、文明施工等納入成本管理的範疇,與其密切結合起來,建立科學有效的成本管理機制。對突破目標成本控制指標的專案部及其主要領導、直接施工單位和個人等,在評先評優、職務提升、收入分配等方面,堅持成本一票否決制度,牢固樹立“成本第一”的管理理念。

十、變更索賠獎勵分成制

搞好變更索賠和成本控制都是為了一個目的——企業效益。因此,我們加強專案的成本控制,更不能忽視變更索賠。必須強化索賠意識,從施工一開始,就要認真研究設計檔案、圖紙、合同條款和現場條件等,找準索賠的切入點,抓住機會,及時編制索賠資料,據理力爭,把索賠工作貫穿於施工的全過程,提高索賠效果。

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