困住創始人的人才難題有哪些?企業創始人如何打通「人才」難關?|8...

困住創始人的人才難題有哪些?企業創始人如何打通「人才」難關?|8...

8分鐘釋出會-人才場

“人才難題”一直都是困擾科技企業的一個痛點。企業前期需要花費大量時間、人力和物力去招募合適的人才並探索出屬於自己企業的人才管理之道;部分科技企業在人才招聘和管理上缺乏正確理論指導,踩坑無數。

作為一個服務於科技企業的組織,透過長期對科技創業者的觀察,36氪創變者俱樂部旗下的「8分鐘釋出會」聚集各路精英,以直播的形式,邀請在人才、資本、戰略等領域具有深刻洞察的專家們分享他們是如何應對變化、解決難題的。

本期「8分鐘釋出會」請來了【CGL】聯合創始人兼COO Fiona方玲和【易參】創始人兼CEO黃怡然做客直播間,一起聊聊科技,尤其是硬科技企業人才招聘和管理中容易出現的共性問題和對應解決方法,希望能為公司的管理者提供啟發。

在本期「8分鐘釋出會」中,兩位創始人針對以下問題發表了觀點:

Q1:老一代創業者和新生代創業者有哪些不同?

Q1:老一代創業者和新生代創業者有哪些不同?

很多老一代創業者創業的契機都起源於他掌握的某種資源,比如擁有大片廠房、掌握了某些渠道和技術,甚至和政府走的比較近,知道哪些地方有商機。

新一代的創業者,更多的是“初心型”的創業者,創業故事大多是從“ I have a dream ”開始。他們可能在市場上沒有那麼多資源,但是他們在創業這件事情上想得非常清楚。透過自己的努力,在創業的過程中一直不斷地積累知識體系和人脈,也能有一個非常好的創業積澱。我管這一波人叫“高認知精英”,他們是代表未來這個時代的。目前我們看到的科技型創業者,包括研究一些被卡脖子產品的國產替代品的硬科技型創業者,他們都屬於“初心型”創業者。

【易參】創始人兼CEO 黃怡然

Q2:科技型,尤其是硬科技型企業現在面臨哪些用人困境?

在過去,製造業相關的公司比較沉寂,帶來的問題就是製造業相關人才培養的速度放緩了,尤其是和網際網路行業對比。當下,製造型企業湧現出大量研發生產和工程製造的崗位,實際上是供小於求的,所以製造型企業需要和其他行業搶奪人才。

而現在很多優質人才,尤其是職業經理人,他們都是慕強的。你公司的產品是不是有核心競爭力,這可能才是找到優質人才的制勝法寶。對於科技型創始人來說,首先要把產品的核心競爭力做到位,下一步才是制定用人戰略。

Q2:科技型,尤其是硬科技型企業現在面臨哪些用人困境?

很多創始人自己非常燃,面試的時候也能讓面試者感受到他的熱情,面試者也認可他說的“詩和遠方”,但創始人不能解釋怎樣才能走到那個遠方。從描繪“詩和遠方”,到真正規劃如何走到“遠方”,這中間其實有非常長的路徑。很多“初心型創業者”他其實是拆不出這個路徑的。作為創始人,如果都無法解釋清楚完成路徑,那一些高階的人才也不會選擇跟隨他。

如果真正想吸引優秀的人來跟隨團隊,創始人一定要有戰略,這個戰略就是我怎麼從這走到那。這點要求非常高,創始人既要能看到遠方,又要腳踏實地帶著團隊走到遠方。很多人說自己有用人戰略但他其實沒有,所以他招人就會很困難。

【CGL】聯合創始人兼COO Fiona

【易參】創始人兼CEO 黃怡然

在初創期,創始人一般是沒什麼資格去挑人的,最早的團隊有一些是親朋好友,因為他們的確認識我,覺得我靠譜,答應試著和我一起幹。陌生的面試者能來面試,願意到公司來工作就很感謝了。面試了很多人,可能才能選出幾個,而且這些人裡你很清楚有一些人是階段性的,因為他有短板,不能配置到最後,甚至他現在待著都是有風險的,但你也只能和這樣的人去合作。你還要不斷地給自己做心靈按摩,告訴自己要接受、要容忍、要包容,直到你的第一階段產品出現。

到了第二階段,也就是公司發展了一年半左右,拿到了第二筆融資,我才開始給易參制定使命、願景和價值觀,然後開始用價值觀篩人,這個時候才正式地開始挑人。現在公司將近100人,最初階段加入的夥伴還剩4個,現在他們也成為了易參非常重要的成員。這就是大浪淘沙,優質人員是能留下來的。

Q3:不同階段的公司,比如從初創期到成長期再到成熟期,用人策略產生了什麼變化?

創業初期,很多人會找來家人、朋友,甚至曾經共事過的同事。我比較幸運,是和曾經共事過的同事一起開始創業的。我們有共同的願景和夢想的驅動。所以在第一階段,18年左右,我們整個團隊的行事風格會比較相似。

到了第二階段,從2019 年開始,我開始思考公司未來還是需要有多樣性的。因此,我們開始摸索產品和企業發展的多元化,我們開始思考在這個產業當中,怎樣才能給客戶提供長期價值。出於多元化的需求,我會找不同背景的合作伙伴,比如找來外資的、民營大公司的、小公司的優秀人才。在這樣的共同機制下,我會研究如何讓這些有多元背景的人迸發出不一樣的火花。

Q3:不同階段的公司,比如從初創期到成長期再到成熟期,用人策略產生了什麼變化?

【易參】創始人兼CEO 黃怡然

在整個招聘過程中,特別是創業初期到成長期這個階段,一號位的作用是 HR 無法替代的。因為一號位代表著公司的文化價值觀和願景,這是吸引優秀人才進入團隊最直接的因素,是別人無法替代的價值。所以在這個過程中,創始人往往扮演著傳教者的角色。創始人需要篩選出能夠凝聚在他周圍並且能夠被他點燃的人。

創始人在點燃高管、點燃優秀年輕人裡扮演著非常重要的角色。60年代和70年代的創業者,當企業發展到一定階段,一號位可能就被下面眾多的追隨者捧著,所以他們可能對於怎樣躬身入局、怎樣在企業需要變革的階段參與人才招聘的認識不夠。他們會認為招人是 HR 應該發揮的價值,但實際上在尋找新的增長曲線時,HR很難替代創始人在物色新增長曲線時發揮的作用。

而HR 扮演的角色是一個規則的制定者,他幫創始人規範企業並形成相對規範的流程機制。在這個過程中,需要一號位出來去平衡HR和業務團隊之間的關係。

【CGL】聯合創始人兼COO Fiona

公司最重要的兩件事情就是戰略和組織,每個創始人都應該做好這兩件事,但是很多創始人會沉溺於做業務而忽視組織。因為他們透過業務可以獲得正反饋,而組織和戰略是無法在短期內產生正反饋的。

在招聘人才與組織內部架構上,我花費的時間應該是超過了90%,我一直在關注和招聘人才。有一句話叫做:時間在哪裡,關注在哪裡,效果就在哪裡。我認為創始人的時間應該分為四個部分:

第一部分是業務的拓展,更多的是往長遠看的戰略拓展。

第二部分是組織和內部的建設。

第三部分是具體業務。

第四部分是個人成長,儘量去限制管理者耗在具體業務上的時間。

作為創始人,在公司裡一定要不斷地強調人才和組織的重要性。

Q4:創始人在招聘過程中應該發揮什麼作用?

Q4:創始人在招聘過程中應該發揮什麼作用?

針對這個問題,我做兩點分享:

首先創始人做不到知行合一對團隊來講是非常巨大的傷害,因為在公司裡創始人的一言一行代表了你的態度、使命感和價值觀。如果言行不一,就會引起團隊的不安全感,在公司內部就會演化成資訊不對稱,嚴重一點會變成派系鬥爭,甚至可能會在公司內部出現不道德的情況。

第二點是在創業過程中,創始人一定要容忍員工去犯錯。要想激發員工的創造力,就要在有限的範圍裡允許他們犯錯,因為只有犯錯才能成長。

【CGL】聯合創始人兼COO Fiona

未來的企業擁有坦誠溝通的環境非常重要,創始人要思考如何能營造一個比較坦誠的溝通氛圍。現在不管是創業者還是職業經理人都在年齡和溝通上存在代溝,由於每個人成長環境和經歷的差異性,對事情的認知會產生一些偏差,而糾正這些偏差,我認為要靠坦誠溝通。

其次,工作氛圍也是創業公司必不可少的部分,高效的氛圍需要一些開放包容和多元化的文化,以此來形成企業持續的創造力。所以需要管理者對於整個企業更加開放和包容,能夠接納不一樣的聲音和不一樣的視角,這樣才能獲得一些正反饋。

【易參】創始人兼CEO 黃怡然

Q5:創始人在管理上應該發揮什麼作用?

拋開業務本身不談,我認為公司需要去制定自己的人才觀來吸引優秀人才。人才觀是一個公司的底線,是價值觀的承載。當人才觀定義清楚了,並且將人才觀表述得非常有吸引力時,就相當於你的公司有了性格,才能吸引人才。比如我們公司有三條人才觀:第一條是真誠靠譜;第二條是對自己的作品有要求;第三條是敢提要求敢拿結果,想進入我們公司工作就必須要滿足這三個要求。當公司有了專屬於自己的人才觀之後,再去篩選人才,彼此選中的機率就會高很多。把自己的戰略和人才觀向招聘者闡述清楚,合適的人才就會選擇你。

Q5:創始人在管理上應該發揮什麼作用?

作為企業招聘的協助者,我主要從幫助企業尋找中高層人員的角度來談談:

【易參】創始人兼CEO 黃怡然

,企業的核心團隊是為了實現共同目標。有一個共同願景凝聚著團隊,所以企業對很多員工真正的能力要求並沒有那麼高。

【CGL】聯合創始人兼COO Fiona

,比如成熟企業,他篩選人才和吸引人才的策略便不一樣。客觀來講,企業到了一定的體量,其實跟高管之間形成了價值互換。當企業進入到成熟階段,需要尋找第二增長曲線時,對於很多高管來說,他可能已經錯過了進入這家企業的最佳視窗期。

CEO對於職業經理人的期待是希望他能夠把成功的經驗帶到公司來,成功落地應用,把企業帶向另一個高度。其實本質上,CEO看中的是職業經理人的成功基因,相信他過往的經歷可以帶來成功,所以職業經理人是有階段性使命的。成熟企業要想清楚你的目標是什麼?招募的人是否可以達成你階段性的目標?

Q6:面對同行“搶人大戰”,如何吸引並招納到合適的人才?

Q6:面對同行“搶人大戰”,如何吸引並招納到合適的人才?

前面談及的人才觀是針對全公司成員的要求,所以基層成員也需要滿足這一點。人才觀是一個底層邏輯,但實際上對成員的要求具體到每個崗位都不一樣。比如對於市場團隊成員,觀察事物的洞察力非常重要,但並不是每個團隊都要有這個能力。我覺得招聘人才的標準可以分為兩個部分:一個是軟性部分;另一個部分是硬實力部分,因崗位對能力的需求不同進行考察。

【易參】創始人兼CEO 黃怡然

招聘的初始階段屬於摸索階段,是在思考招人的方向。第二階段會產生招聘人員的雛形,創始人需要根據那個雛形最終鎖定什麼樣的人真的能夠為你創造價值。現今的中高階招聘市場與過往截然不同,一方面,整個市場環境變化很迅速,大家面臨的競爭環境在發生變化,視窗期也在發生變化,所以自然而然對於組織訴求和人才畫像是不清晰的;另一方面,有很多企業在做一些創新業務,這是屬於這個時代的烙印。在吸收人才這件事上,因為現在面臨的整個環境比原來更加非標了,所以團隊還需要不停探索。

【CGL】聯合創始人兼COO Fiona

在相對早期階段

對於“Z世代”的年輕人,有三個關鍵詞是對他們的感觸和認識:

真實。這是他們的共性所在,真實到他求職的動機會直接表明願意在組織中充當什麼角色,不會為了迎合任何人而解釋自己想做什麼事。

創造性強。他們是一群樂於創造價值、創造不同的年輕人,所以我不同意95後是躺平狀態的這種說法。興趣是他們的工作驅動力,只要是感興趣的事情,他們就會投入更多時間和精力。

公平性和透明性。由於95後更加強調公平性和透明性,所以以後很難用資訊差或者模糊的界定去管理團隊。

我認為這種透明和機制的公平性非常重要,所以我們公司內部的晉升機制非常透明化。在我們公司有很多95後在一年之內就可以實現兩次晉升,是一個常態化現象。95後可以依靠自己快速的學習能力、基於過往經驗在短時間內做到彎道超車,所以不要低估95後的影響力。

到了某一階段

60、70後的父輩們,他們的特質是忠誠,他們對於社群有極強的歸屬感;80後沒有很明顯的特質,就像是兩棲動物一樣,既沒有完全適應網際網路海洋,但也掌握了在互聯網裡生存的技能;95後、00後生在資訊大爆炸的環境下,他們不依賴於所謂的忠誠度和歸屬感,獲取資訊的方式更多元更系統。

那該怎麼管理他們呢?忘記他們是員工的身份,將他們放在完全平等的層面。其次,他們渴望資訊透明和公開,那我們便開啟自己,坦誠相見。當個體個性被充分尊重之後,他們自然能夠釋放自己的創新力和生命力。最後,把自己想象成一個開源的社群,去接受變化、理解變化、尊重變化和利用變化。

Q7:招聘基層員工時,最看重他什麼特質?

Q7:招聘基層員工時,最看重他什麼特質?

股權策略實際上是跟著人才策略走的。我從團隊人才這個角度切入來談談股權激勵的第一階段:

第一類人才叫 CT(core team),即最核心的團隊。這些人大多都是早期追隨創始人一起創業,給予創始人無條件的信任。對於這些人,我認為沒有必要給他們做一個完整的股權激勵計劃。如果只是想給這些人分配股權,其實也不用做一個特別完整的股權激勵計劃。

第二類人才叫追隨者(follower),這些人出現在公司成長期或發展期的初起階段。這些人可能早期並不值得股權激勵,但是透過時間的成長後創始人發現需要留住他,這個時候就需要嚴肅地考慮股權激勵計劃。

第三類人才叫創業型職業經理人。他本質是職業經理人,是為了實現自己和創始人的雙有,有自己的人生規劃和目標。同時他願意接受創業的挑戰,所以這時跟他談判的核心邏輯是如何讓他幫助創始人實現目標,同時也要給他足夠的利益吸引。

股權激勵的第二階段就是公司不但要做流程、做規劃、做制度、做員工的入職和離職,對於創業型職業經理人你還要跟他算賬算數,那就要把整個公司的未來經營情況、財務情況包括人才發展戰略、組織升級等全部融入計劃之中。

總之,何時去做激勵要與公司的人才規劃戰略相適應,同時激勵方案的詳細程度也需要跟著公司的組織戰略不斷地升級。

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【易參】創始人兼CEO 黃怡然

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