不確定時代,企業增長鬚從“共”識要

  文 | 華商韜略 吳蘇

越是面對紛繁複雜的世界,高手越能用寥寥數語揭示其真諦。首先需要回答的就是經典三問:你是誰?從哪裡來?到哪裡去?方太認為企業也有三問,只有在實踐中先回答清楚這三個問題,企業無論面對什麼都可以做到“鎮定自若”。

第一個問題是,為什麼要做這家企業,做企業的目的和意義究竟是什麼?第二個問題是,未來十年、二十年、三十年,要把這家企業做成什麼樣子?即要做成一傢什麼樣的企業?第三個問題是,在經營管理企業的過程中,什麼是應該做的、什麼是不應該做的;什麼錢可以賺、什麼錢不可以賺;到底應該有什麼樣的信條?

實際上,這三個問題對應著的就是企業的使命、願景和核心價值觀。“企業三觀”就像是企業家的第一顆紐扣,三觀不對,努力白費。

在決策任何一件事情要不要做、該不該做時,就必須能夠回答清楚這三個問題,以及檢驗是否背道而馳。

組織不計較“一城一地”的得失,聚焦核心“利他”目標,才能力往一處,擰成一股繩,員工不怕“落後”專注“唯實”——為顧客做產品,甘坐“冷板凳“,才能生產美善精品,才能充分調動員工的主動性和自覺性。

為了達到這一目標,方太有可落地的解決方案,就是從中華優秀文化現代化轉化的方太“五個一“幸福法,即立一個志、改一個過、讀一本經、行一次孝、日行一善。具體實施起來,方太鼓勵全體員工根據自己的實際情況,制定相應計劃,不僅有助於具體業務目標的實現,也促使員工個人品行、家庭生活、人際關係等向善向好發展,達成物質與精神雙豐收,事業與生命雙成長。

不確定時代,企業增長鬚從“共”識要

方太成人成事百億管理凝結之作《方太文化》

每個員工都有自己的具體業務,也有自己的成長曆程,但在“五個一”幸福法的浸潤下,終歸會沿著方太公司提出的“為了億萬家庭的幸福”,這個深度共識而發展。

凝聚共識,說到底就是促進員工個體信念與企業組織信念一致。而企業是社會的一份子,企業的目的必須超越企業本身,因此企業的目的也必須在社會之中。“從顧客那裡尋找自己事業的答案”,從而獲得持續成長的力量。因此,必須為顧客創造價值。正如方太集團董事長兼總裁茅忠群所言:優秀的企業滿足顧客,偉大的企業不僅僅滿足顧客的合理需求,而且要導人向善。為顧客創造長期的價值和潛在的增長。

不確定時代,企業增長鬚從“共”識要

受益於此,方太的兩款產品——淨水機與整合烹飪中心,得以靠開闢式創新的產品力贏得使用者青睞,匠心研磨8年、近20年的情況下,斬獲不俗的市場份額。資料顯示,2021年,方太整合烹飪中心獲得了年度暢銷機型TOP1,A-Max系列也取得線上5000+價段套系市佔率第一的優勢。方太母嬰級淨水機也僅用了不到兩年的時間,就將零售量份額從0。06%提升到30。7%。

在不確定時代,方太靠東方文化凝聚共識的管理實踐,或許能為更多處在換擋變速的中國企業提供啟示。管理大師德魯克稱,“雖然答案時時在變化,正確的問題不會經常變化。“

2014那一年,微軟遭遇危機。

主營業務Windows、Office等利潤和營收大幅度下降。Bing搜尋、Xbox遊戲主機以及Surface平板電腦虧損。微軟Lumia手機銷量慘淡。

趁著PC紅利時代崛起的微軟,遭遇發展危機,組織管理問題日益凸顯。

微軟內部,高管們爭奪著部門的控制權;團隊間遇上問題也互相怪罪卸責,狼性文化充斥整間公司,風氣如此,微軟的工程師甚至在系統更新頁面寫“髒話”。

誰都知道要轉型,但如何推動轉型呢?

接任者納德拉並沒有著急採取顯而易見的改革,反而專注於一件看似與業務無關的事:從企業文化入手。

透過反覆追問,他意識到文化變革的關鍵是個人賦能,所以轉而運用“同理心”和“賦能他人的意願”來驅動公司發展。公司才又一次走向正軌。

正是將“同理心”等理念深深鐫刻進微軟的企業文化,成為企業的深度共識,尊重和解放人也就成了微軟的“習慣動作”。微軟員工幸福感不斷躍升,更多創造力隨之被激發,微軟市值也從約3000億美元增長到一度超過2萬億美元。

由此可見,當KPI等剛性手段不足以帶動企業持續增長後,用文化凝聚共識或將帶來新增長機遇。

用文化培育共識,無問東西。不同文化土壤,會催生不同的共識促進方式,形成不同企業管理風格。中國有一家經營26年的製造企業,凝聚共識的方式卻是以東方文化為引領,實現人品、企品、產品的合一,其中西合璧的文化管理模式推動了管理學界、商界“文化經營管理”的浪潮,它就是方太。

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