90%的企業,都死在這個問題上

90%的企業,都死在這個問題上

創業初期,戰略很重要,但有一些跟戰略相關的東西容易被忽視,比如運營。

在2017年-2021年中國創業失敗的企業中,90%都死在現金流斷裂問題上。分析它們現金流斷裂的原因你會發現,是運營消耗了太多現金。

事實上,在中國,創業公司戰略執行出現問題,大多出在運營模型上,前段時間很火的社群團購就是如此。

2022年6月18日,黑馬營23期4課“組織與管理”模組,前趕集網COO、前阿里高管、黑馬營加速導師陳國環針對創業企業的運營創新問題,進行了一場精彩分享。

陳國環表示,死於運營問題的企業中,九成是由於運營錯配(主動因素)和同質化的運營競爭(被動因素),根本原因則是缺乏運營創新所致。

以下為內容精選,希望對正在被運營問題困惑的企業有所啟示。

01戰略導向下的運營創新

運營創新必須圍繞企業整體戰略進行,那麼,戰略導向下的運營創新,應該怎樣進行?

第一,看現有運營模型與戰略是否匹配。

怎麼看?要出局。

這是我一向的觀點,做任何事情先出局去看問題,你才能比較客觀、比較理性地知道問題在哪裡。

作為一個創業者,我們不能看熱鬧,看每一個事件,一定要回到戰略、組織、運營、商業路徑上去思考。

厲害的人,透過看戰略和運營模型的匹配情況,就能推匯出大約什麼時間會出問題;或者什麼時候戰略能夠真正承接願景和使命。

第二,思考:什麼樣的運營組織最能實現戰略意圖?現有的運營組織是否需要改變?

有的運營組織就是累贅,很難達成戰略意圖,這時候就要考慮是否要對運營組織進行重構。

第三,思考:建立什麼樣的運營組織,用什麼樣的運營方式最合適?

拼多多為什麼沒有學阿里,沒有學京東?

其實黃崢的戰略意圖很簡單,切淘寶中最下沉的那部分市場,做第二個淘寶。最下沉的市場,雖然單價很便宜,但是靠自己組建直營團隊,成本cover不了,所以他最後選了另一個模型——使用者裂變,羊毛出在羊身上。

戰略-組織-運營模型-執行落地。

這是企業成長的生態邏輯,按照這個邏輯去覆盤你的企業,基本上能夠找到公司的問題所在。

現在,我們回到道和理的層面,想一想運營創新的出發點是什麼?

(1)選擇大於努力

做任何事情,都要想選擇的問題。每天都要思考,我對不對?我應該怎麼做?CEO責任重大,萬一錯了,就南轅北轍了。不能光努力到無能為力,那時候黃花菜也涼了。

(2)做正確的事,而不是一味正確地做事

不能停留在錯誤的事情上,哪怕你是聯合創始人,也不能有這種思想。

(3)要在戰略導向下前瞻性地選擇創新你需要的運營模型

舉一個例子。

杭州的一家醫療創業公司,現在已經是C輪了。

A輪的時候,創始人找到我,說他想把中國所有的四五線醫院的院方資料聚集起來,做一個共享平臺。他計劃組建一個400人的地推團隊。400人成本不少,人均工資、提成,市場費用等,幾千萬就花出去了。

我問他,你有沒有前瞻性地看到,未來你的公司需要什麼樣的人?

最後,我幫他盤點了一下,只用15-20個人就夠了,一個人可以負責十幾、二十幾個縣。

戰略意圖有,但是運營錯配,虧的可能不只一個億,可能是十幾個億、幾十個億。模型對了,不用花太多錢就把事情解決掉。

這就是對的運營模型的重要性。

02運營創新的四大原則

第一原則,一切從使用者角度開始思考。

(1)使用者原則

你的使用者是2B還是2G?

因為涉及的行業特性不同,所以運營模型也不一樣。

2B決策週期長,你要和B談價格,所以需要專業團隊去跟進。

2G決策週期更長,要招標、競標、中標,這時候你組建的團隊,大機率是直銷團隊,或者KA團隊,因為可控。但是,在運營方面,如果你用的是第三方裂變的運營模型,或者用抖音直播的運營模型,是走不通的。

2C決策週期就比較短,2C的產品比較多,價格也不貴,C自己百分之百能決策,我們叫及時決策。比如新東方的董宇輝帶貨大米,大米是可以線上的。在董宇輝直播的時候,某一個時刻C被感動了,就會立馬下單。但是如果是元宇宙發售,哪怕只有幾千塊錢,因為C對元宇宙不瞭解,也不會下單。

總體來說,你要清楚的知道使用者是誰,再基於你的使用者,基於你的團隊情況,找到適合你的運營模型。

(2)使用者成熟度

對於新興事物,使用者普遍認知度不高,這種情況下,你必須主動推進。

早期的阿里巴巴,馬雲想過不用供應商團隊,但是沒有就做不起來,所以只能組建地推團隊。原因是什麼?那時候,中國只有6千多萬網民,網際網路發展還不成熟,阿里巴巴必須要透過口口相傳的方式教育使用者,讓他們知道網際網路,知道可以使用電話線撥號上網,讓他們購買他的產品。

成熟度是一個過程。哪怕在今天,提到微信、支付寶,大家的認知度都很成熟,但是提到區塊鏈、元宇宙、人工智慧、定製化的大資料公司、小機器人,還是有很多人不熟悉、不瞭解。

並不是你的認知度成熟了,使用者就和你一樣成熟。你必須找到一種運營模型,提升使用者的成熟度。

(3)使用者的頻次

好專案都是高頻的,比如餐飲、外賣、酒店。

二手車、裝修是低頻的,通常使用者平均5年換一輛,平均10年換一次裝修。

想要把低頻變高頻,可以透過運營模型實現。

舉一個把低頻變高頻的例子。

大家都知道世紀佳緣,最初龔海燕做世紀佳緣,是C2C,只做結婚使用者,太低頻,因為人一輩子只結一次婚,當然結三五次婚的也有,但是它依然是極端低頻的。

後來,龔海燕把世紀佳緣變成一個婚戀網站,把多個低頻聚合形成了高頻,生意好做了。

大到二手車,小到馬桶維修,想要低頻變成高頻,就要以市場運營為主,持續建立品牌認識,持續佔領使用者心智。

最典型的就是瓜子二手車的打法。

瓜子二手車為什麼打這麼多廣告?趕集網為什麼打這麼多廣告?58同城為什麼打這麼多廣告?它們就是透過不斷佔領使用者心智的方式,形成品牌效應。

(4)使用者的剛性程度

什麼是剛性的?

吃飯是剛性需求,肚子餓了要吃飯,剛性需求很好創業。

現在創業越來越難,因為剛性需求都被人做完了。修馬桶、修門鎖,很剛性,但是太低頻了。

什麼是非剛性的?

休閒娛樂就是非剛性的。

你要區分你的專案是剛性的還是非剛性的。

如果是剛性的,就要按照使用者四大原則進行行業對比、分析,再去想你的運營模型是什麼。

第二原則,以終為始的思考路線。

終局思考,涉及到創業初心的問題,創業到底要走向哪裡?你要畫一張創業路徑圖出來。

為什麼要以終為始的思考?很多人對這句話的理解有誤。實際上,終局之前,還有一個“中局”。創業很少能一步走到終點,除非你的資源極度豐富。創業,就是從起點,走向“中點”再走向“終點”的過程,這句話實際上說的是創業節奏的問題。

“中局”跟“終局”是兩個不同的概念。很多人看到“終局”,立刻要往“終局”走,其實錯了,因為條件、環境不允許的時候。

你心中要先有“中局”,行動才會有終點。一步步走,步步為營,把握創業節奏,不讓自己掛掉,活著才有機會往前走。

第三原則,業務屬性標準化程度。

什麼是業務屬性?

很多產品的服務很難標準化,比如大資料公司,資料其實很難標準化,除非賣專有板塊,幾十萬或上百萬的定製化。如果你想在業務上做到一定標準化,一定要組建KA團隊,這和你的業務屬性有關。

華為為什麼是KA團隊?因為華為的伺服器單價高,走的是政府路線,它的業務屬性決定了它必須用KA團隊。

阿里巴巴早期也一樣,它的使用者和標準化程度,決定了它運營團隊的構建程度。

2018年的時候,我輔導過一個江蘇的專案,B+輪,做的是代購的SAAS,產品定價在2000-3000,CEO想組建一個直銷團隊。

我用運營模型的四大原則幫他梳理了一下:

他們的產品是標準化的,價格不高不低,每人每月籤10單才能保本,但是這個很難實現。

最後,我建議他選擇第三方團隊,讓別人幫他簽單,他做好培訓和賦能就行。原因很簡單,第三方團隊對利潤的要求沒那麼高,這樣的選擇能讓他的公司活下來。

前幾天看到他的公司B輪融資,很開心。

看好你的產品、定價,找到合適自己的運營模型,才能做到心裡有數,不忙不忙。在同質化競爭的賽道里,勝出的機率才更大。

第四原則,競爭態勢分析。

創業有真創業和偽創業,競爭非常慘烈。

比如,你原本應該組建直營團隊,但是對方業績超過你80%了,你的業績只有競爭對手的20%,這時候,超越很難了。如果你建團隊、招人,再最佳化團隊,一年時間過去了。然後核心團隊再升級、再最佳化,再進行梯隊培養,又一兩年時間過去了。三年時間,競爭形勢大變,等你做好一系列動作,黃花菜都涼了。所以,必須要在一段時間內換模型。

要從哪幾個方面分析競爭態勢?

第一,要看整體市場容量;第二,要看領頭的人在市場中位置;第三,要看你在顯性市場中的位置;第四,要看你的競對核心運營模型。

舉一個例子。

當年,美團和點評怎麼打的競爭戰?

從時間來看,美團進入外賣市場比點評早一些。

從圖片可以看出,從2012年開始,一直到2018年,外賣市場一直在急速上升,是一個朝陽行業。

90%的企業,都死在這個問題上

從市場份額上看,美團和點評的市場份額差不多。

90%的企業,都死在這個問題上

到2013年,美團增速明顯,為什麼?

因為點評是典型的使用者導向,想透過建立使用者評價系統,慢慢形成口碑傳播。但是這需要時間的沉澱。如果外賣賽道沒有競爭,它的運營模型是沒問題的。但是在激勵的市場競爭面前,你必須要用外部力量強推市場、快速成功。

美團就是這麼做的。美團組建了一隻直營團隊,號稱美團鐵軍,是按照阿里巴巴鐵軍的模型建立的,它像當年的阿里巴巴一樣,幫助商家手把手在美團上建商鋪,手把手教商家怎麼操作。就這樣,美團用外部的力量拿下了市場。

運營模型對了,你才能走出來,增速才會快,最後的勝局才是你的,這才是創業要走的路。

03幾種常見的運營模型

1、直營體系的模型

直營有三支部隊:直銷鐵軍,電銷鐵軍和線上軍團。高效組織團隊其實是直營體系。

早期,阿里巴巴是靠直銷+電銷+淘寶這三種模型打贏的;華為是靠地推的KA團隊打贏的;騰訊是靠線上的遊戲運營打贏的。

2、運營創新模型

做渠道,最核心的是:要有契約精神、要懂佈局之道、要做好市場機制設定。

什麼是契約精神?

看一家公司渠道做得好不好,就看它籤合同的週期,如果合同籤半年或者籤一年,這家公司大機率不大會做渠道;如果一簽就是3年,這家公司還是懂一點渠道的;如果一簽就是10年,那這家公司太懂渠道了。

怎麼布你的局?

在競爭市場怎麼布點?比如,華東區域要獨代,還是要雙代,還是要設計一個以小趨中、以中趨大的模型。佈局就像下圍棋,要看得遠。

為什麼要做好市場機制設定?

因為市場機制設定是渠道體系中最重要的一環。市場經濟類似於直銷團隊的績效考核機制,既給對方很大的風險,同時給對方很大的利益,關鍵是要想要怎麼設定。做好機制設定,你的利潤就可控。

渠道運營創新有三句秘訣:

第一,佈局決定終局。

第二,機制提升渠道的張力。

第三,培訓鞏固戰局。

3、星球引力模型

典型的是裂變的模型,像拼多多,使用者裂變到二級,三級不做了,踩到法律的紅線。

4、混沌模型

現在很多公司都在往這個方向走。西南航空的案例大家都很熟,典型的超級單兵,飛行員會飛行,會管理,會做餐飲,會做服務員。西南航空的團隊模型就是一人多能,超級單兵。未來,超級單兵會成為新的組織形態存在。

5、美國海豹突擊隊

海豹突擊隊和龍焱特種部隊都是5、6個人的混合小組作戰模型,小組裡每個人的能力都是多樣的,如果一個人陣亡,另外一個人就能替補,組織不會受損。

一些企業,如果組織中的一個角色被挖走,比如直營的組織,副總裁被人挖走,團隊沒法補位。

最後,推薦大家看兩套書,《孫子兵法》、《毛選》,對創業會有幫助。

掃碼加入黑馬創業者交流群

↓↓↓

如果說創業是一場人生修煉

黑馬營就是向上生長最好的土壤

歡迎加入黑馬營“實戰加速計劃”

↓↓↓

點選底部分享、贊和在看,完成三連擊,把好的內容傳遞給更多需要的人。

更多精彩內容,盡在創業家影片號↓↓↓點選關注i黑馬,加入我們,一起成長。↓↓↓

頂部