觀點 | HR新三支柱模型,教你做人力資源專業的時髦精

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(圖片來源:攝圖網)

作者|穆勝  來源|穆勝事務所(ID:hrm-yun)

核心觀點

在“新三支柱模型”下,以提高人效為核心,專家中心走向“小機構”,充當“守夜人政府”和“全能政府”的角色。

共享服務中心走向“聚資料+泛外包+強交付”,充當“資源池建設者”的角色。

業務夥伴走向“多分支”,充當“教練式諮詢專家”的角色。

上期文章我們講到在企業向平臺型組織轉型的背景下,三支柱模型的運作理念應該走向需求側拉動、平臺化支撐與整合式交付。

當三支柱的整體運作理念發生了變化,每根支柱的形態自然也需要進化(如圖)。不僅如此,這些進化還要能夠支援“HR新四角色模型”。

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圖:人力資源團隊的新三支柱模型

資料來源:穆勝企業管理諮詢事務所

01

專家中心走向“小機構”

專家中心對應“守夜人政府”和“全能政府”的角色。這個支柱以後會是“小機構”,幾個資料分析師加上一個一體化的資訊系統就能夠滿足需求。

充當“守夜人政府”,意味著專家中心不需要事無鉅細地下發一個又一個的政策,而是應該基於平臺型組織的理念,進行激勵、孵化、收割、風控等市場化制度(機制)的設計。

充當“全能政府”,則意味著高度關注組織能力的持續發展,在市場失靈的地方履行干預市場的職責。

從這個角度上看,專家中心未來的主要工作就是設計“演算法”,這是市場化制度和干預政策出臺的基礎。

在此舉一個干預政策出臺的例子,我們輔導的某家千億級營收規模的企業,人力資源部門一直受困於對手挖獵自己的頂級人才,但由於這個人才庫的規模過大,又無法實現有效監控。

於是,我們向他們建議了一個名為“核心員工離職可能性指數”的模型,透過是否參與集體活動、出勤率變化、加班率變化等自變數來預測離職可能性。

這讓他們能夠精準篩選出最有離職傾向的核心人才,並進行定向挽留,大大降低了這部分人的離職率。

02

共享服務中心走向“聚資料+泛外包+強交付”

共享服務中心對應“資源池建設者”的角色。這個支柱最大的任務是建立一個數據化的平臺底層。

平臺型組織如果實現了最大程度的資料化,各類人力資源流程就具備了SOP,就可以最大程度透過線上化實現效率提升。不僅如此,如果專家中心不具備共享服務中心的此類支援,他們也將寸步難行。

在資料方面,有兩類資料急待補充:

一方面是員工資料。當前,除了員工基礎資料之外,EHR系統對於其能力特徵描述的資訊還很缺乏。

另一方面是工作流資料。現狀是,大量企業的EHR系統都是獨立於工作流系統之外的,基本就是一個員工資料形成的“資料孤島”。

當我們對於“人”和“工作”都不瞭解,連“誰幹了什麼,幹得怎樣”都不瞭解,自然不能夠提供有效推動業務的解決方案。

反之,當我們能夠了解這一切,配合一些平臺的資源注入,就能讓人有意願幹(激勵),讓人有能力幹(賦能),自然就能夠精準地影響業務。

海爾的GVS系統就是一個一體化的管理資訊系統,其對於小微的業績可以實現t+1天的顯示,這確保了平臺精準釋放激勵和給予賦能。而沒有這些,平臺與小微之間的聯絡則會斷裂,其重要性可見一斑。

在資料平臺建立之後,共享服務中心又有兩大趨勢:

一是泛外包。傳統的模式中,這個支柱是要被放在企業內部的,但是,網際網路將若干程式化的事宜變得異常簡單,以SaaS形式出現的網際網路產品完全可以滿足此類需求。

事實上,釘釘、紛享銷客這樣的外部APP已經深度介入企業的內部管理,提供了若干的線上服務方案。這個趨勢在未來還會被放大。

二是強交付。有的網際網路企業,由於人力資源流程極度線上化,共享服務中心還有新的突破。

騰訊將共享服務中心升級為共享交付中心(Shared Delivery Center, SDC),基於線上能力主動向業務部門交付方案。其“人才早市”透過海量篩選簡歷的演算法,向具有緊急需求的部門推動人才,提升了配置效率。

另一個名為“移動伯樂”的產品,透過各類場景發現人才,上傳到雲端,實現了人才標籤化基礎上的精準配置,據稱,這個渠道招聘的人才佔據了騰訊所有人才的46%。

03

業務夥伴走向“多分支”

業務夥伴對應“教練式諮詢專家”的角色。這個支柱的顯著變化是,業務夥伴的隊伍會越來越大,分支會越來越多,運作層面會越來越下沉。他們與業務部門並肩作戰,甚至在利益上也是共同劣後的。

所謂“並肩作戰”有兩層含義:

一是指人力資源工作與業務的貼合程度極高。在業務迅速變化的過程中,業務夥伴需要提供“動態解決方案”。這種服務必須足夠“綠色外掛化”,在不耗費大量組織資源的同時,能夠即插即用、迅速見效,交付要求相當高。

所以,這一方面不僅要求專家中心和共享服務中心提供平臺的基礎支援,還要求業務夥伴掌握強大的專業工具,並深度理解業務。

二是指業務夥伴的地位與直線經理相當。阿里巴巴運用中國軍隊的傳統,將業務夥伴命名為“政委”,其中重要的意義就在於明確提示直線經理,政委的地位是與他們相當的。只有政委才能與司令對話,才能充當司令的“教練”和“顧問”。

企業走向平臺型組織,導致了HR三支柱的重組進化,引導了HRBP的新理念、新模式。我們在研究了大量企業案例後,總結了BP的運作現狀和定位方向。請繼續關注我們之後為您帶來的更多平臺型組織BP化的前沿趨勢。

編者按:本文轉載自微信公眾號:穆勝事務所(ID:hrm-yun),作者:穆勝,穆勝企業管理諮詢事務所創始人

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