從轉型“困惑”中脫胎換骨的企業家

從轉型“困惑”中脫胎換骨的企業家

作者|宇多田

出品|虎嗅科技組

題圖|視覺中國

2017年前後,第一批具有前瞻意識的企業家曾拍板喊話:“一定要做數字化轉型”。隨後,這面旗幟插進了車床、鋼水以及生物製藥實驗室的培養皿裡。然而,5年過去,大多數企業仍處於“想做但卻困難如山高”的階段。

困惑的不止傳統企業。

曾經被視為頂級科學家的戴文淵,在成立第四正規化8年後,實踐中的困惑讓他完全摘除了科學家的頑疾:如果說一開始他想用科技手段推動企業做出改變,那麼現在則是資料化、組織化了自己。

10年前,他拜訪一家企業,後者自豪地表示已成立了大資料團隊,KPI很明確——收集70PB資料。

很快,三年後這家企業已完全不滿足於收集與展示資料,強烈希望資料能夠對業務產生實際價值。再後來,戴文淵又看到了這類企業新的變化。但這種變化並不理想:

“很多企業漸漸明白過來‘我投資了這麼多,收集了這麼多資料,也做了很多科技與業務創新,看上去都很有效果,但為什麼沒有感受到企業本身的脫胎換骨呢?競爭力為何沒有明顯提升?”

這不只是一家企業的歷程,正如開篇所說,幾年的投入下來,大多數企業該競爭不過的,還是競爭不過。

戴文淵找到的原因是,數字化去提升的點,和企業在產業中要去贏的點,根本不是一個方向。

歸根結底,企業的組織形態就不是按照數字化設計的。

傳統企業的管理通常會呈現一種樹型結構——自上而下拆解目標,自下而上總結匯報。企業一旦長大,無論是自上而下,還是自下而上,就會累積偏差。

“如果這些基層的目標本身都不一定是準確的,不一定是對的,而現在的數字化多數時候解決的還是一個又一個的基層問題,再好的數字化又有什麼用呢?”

因此,這幾年看到的都是“賣個解決方案,賣個工具”,A企業實現的確定性方案,被複制給了B。現實卻是,別人的答案可能解決不了自己的問題。譬如,對瓶頸在銷售的製造企業來說,提升產能沒什麼用處。

“接觸過我們的客戶都表示不理解,為什麼不直接賣你們的東西,你們不是有平臺有產品嗎?”第四正規化首席架構師胡時偉告訴我們,公司內部有個硬性要求,如果談不清楚這事兒怎麼幫企業在轉型上提供對核心競爭力的價值,就不允許去賣產品。

“這是我們經過這些年覆盤達成的共識:企業家們真的不要為了數字化去做數字化。”

那麼回到計算機這個核心點上。

事實上,計算機讀懂的只能是數字。換句話說,所謂數字化轉型,如果只把收集到的資料做處理,就像是隻把新釘子嵌進斷裂的舊木桌裡,起不到太多作用。

那麼到底什麼要被數字化?答案是全部。要把涉及到整個企業的“戰略”(方向)、“策略”(判斷)、“業務執行”以及“員工評價體系”全部數字化。

戴文淵提出了名為“穿透式管理”的新模式。這種模式將計算機引入到企業管理中,就是讓計算機來完成從戰略、策略,再到執行、評價的“閉環”。

此外,對於一個相對龐大的組織來說,數字化更像是一把砍刀,把領軍人物與實際的執行者中間的思維隔閡打通,而這遠非技術能力可以覆蓋。

刀刃究竟在哪裡?

對於一家銀行來說,利用技術防止信用卡的盜刷,兼具社會價值與經濟價值,但對於銀行想改變的競爭格局,這或許並不是最關鍵要素。

近年來商業銀行的發展,業績表現最好是因為零售做得好。銀行之間的競爭核心,已經變成“看誰能從市場上獲得更多的高淨值客戶”。而其瓶頸,在於銀行的「服務能力」,也就是優質的銀行客戶經理不夠多。

“所以,升級的數字手段是不是可以去解決這些行業最核心的問題?”一位銀行負責人希望得到更確切的答案。

答案是肯定的。至少網際網路企業這些年屢試不爽。

當某APP確定以“平均線上時長”為核心指標(也叫北極星指標)後,內部便組織一系列小團隊嘗試各種想法,包括每天幾十個演算法模型做迭代。即便改一個顏色,動一個功能,都需要評估是否提升了線上時長。

“有人說,這難道不是網際網路公司的‘專利’嗎,但其實傳統公司同樣可以。” 胡時偉提及,越傳統的企業,在當下快速變化的市場環境中,可能越受益於數字化手段。

譬如,聽起來與科技完全不沾邊兒的水泥行業。

水泥業雖然聽起來極為傳統,但“造水泥、賣水泥”其實是一件非常高科技的事情。

不同地域,不同時間,不同建築型別,不同工種,以及嚴苛的質量檢驗標準,決定了水泥配比的千差萬別。因此在過去,基本都是化學博士在全國跑銷售。

這就導致行業內開玩笑說 “企業的發展取決於有多少個博士。” 事實上,這一直是該產業的最大瓶頸之一。

因此,對於水泥新增劑企業來說,北極星指標之一,就成了“降低每噸水泥新增劑配方所需的人力成本”。

確定戰略後,在執行層,目標被拆解為“裝置解決”、“遠端控制”、“系統監測”、“人力經驗”與“行業規律”的耦合。最終,這個看起來並不容易解決的核心瓶頸,1年時間裡,正在被資料疏通——

本科生與更細節化的人機協同方案,已經部分替代了化學老炮的現場作用。

胡時偉說,數字化轉型不是做一次投資,而是找準方向後,有走有停,有機會創新但也要承受失敗,快速完成優勢積累。

這樣來看,重新被定義的數字化轉型,其實更像是一個“解決問題越來越高階”的過程:從一開始在啟蒙期解決“瞭解”問題,再到嘗試期解決“有用”問題,最後直指企業的“核心競爭力”。

想轉型,先“破”組織

在第四正規化舉辦的首屆SHIFT數字化轉型峰會上,30位企業董事長分享了自己的轉型經驗,大家都不約而同對一個觀點點頭稱是:

人,是企業數字化轉型裡最關鍵的決勝因素。

“搞科技的人一定要懂人性,搞組織變革一定要懂人性,不懂一定會死。節奏要對,時機要對。在堅定不移推進的同時,也要營造好文化氛圍。”

永輝彩食鮮CTO喬新亮非常犀利,他指出了一個在企業轉型過程中常見的阻礙:

很多企業啟動轉型,或與外部合作推進專案,高層全力支援,中層與基層表面不反對,但會選擇“拖延”“沉默”等技巧來應付。

“企業裡邊原來是馬車,跑的都很好,人家還天天最佳化,最後最佳化成汗血寶馬。結果出來一個新能源車,結果時不時沒電,你怎麼推動?”

他認為,問題還是出於企業的組織架構陳舊,缺乏生命力。因此,容錯文化和學習氛圍對新組織搭建極為重要。

胡時偉同樣認為這一點可以提升企業轉型的成功率:“在這個過程越緊繃的組織,皮帶扎的特別緊,數字化轉型的成功率相對來講比較低。” 因此,除了認知,組織的心態極為重要。

轉型就意味著要試錯,要包容,要騰挪,越是有一定餘量的組織,越能提供足夠多的緩衝區。

另有一位醫療行業高管對此深有感觸。經驗告訴他:“不要向內部過度強調數字化,不要把它變成一種形而上的東西”。

“一旦當傳統企業的員工覺得數字化是來革他命的時候,他自然會牴觸。我認同在企業內部建立一種‘終局思維’:從管理者角度,告訴員工未來到底在哪裡,讓大家理解路是一起蹚出來的。”

譬如,企業建立一套大家都認可的統一衡量標準,讓其變成員工日常工作中的一部分。而這個標準,被第四正規化稱為“北極星指標”體系。

作為B2B生鮮食材供應平臺,永輝彩食鮮標誌著企業最高等級的“北極星指標”很簡單,就是“採銷協同”。“當我們有成千上萬的SKU,上萬家客戶,怎麼保證都能做到呢?”

“我們今天也沒有做到。但是不好意思,那是個方向,方向就是永無止境地要往那裡去做。”喬新亮說。

都用同一套北極星的系統指標,對傳統企業來說,是不太常見的。組織底層以下隱藏了很多未挖掘的效率。

因此,實現北極星指標的必要條件,是“資訊透明”。

在場企業家,均是建立“資訊透明”體系的堅定支持者:一遍一遍不厭其煩地溝通,把戰略大圖非常清晰地亮在大家面前,不管是客戶端資訊還是內部資訊,都要公開透明。

“數字化的好處,本就包括透明化。大家在同一個語系裡面講話,創造會得到獎賞,躺平會得到懲罰。”

這裡面可能會涉及一部分中層管理者的利益——減弱了上承下達的權力,但卻能給一部分溫水煮青蛙、過得滋潤的傳統企業,帶來更多危機意識。

“資訊透明化一定會對不少員工原有工作帶來壓力,但這也是數字化一個很大的價值。”

寫在最後:

在大家的認知中,數字化話轉型就是提升業務效率。而業務效率的提升,反而是一個短期的東西。先行的企業家們已看到,內部團隊在改變思考維度後,哪怕數字平臺沒有建設完成,員工的行為也已發生明顯改變。

“每個人心裡對‘北極星指標’的解釋都不一樣,但大家至少知道,它是全公司上下一致且統一的‘度量衡’。對傳統企業來說,這本就是一個巨大的進步。”

而對於第四正規化這個乙方來說,如果說上一年是強調“服務”和“產品”,那麼這一年,更像是身體力行先革了自己的命,再把“打通企業組織架構、技術平臺與發展目標”的經驗畫出來,與傳統企業分享並使用。

也許,這對大多數傳統企業長期“不知從何入手”和“內部協同困難”兩大轉型頑疾,會有些許溶解作用。

從轉型“困惑”中脫胎換骨的企業家

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