...小鵬汽車、純米科技……,CPE源峰高揚:什麼樣的消費品牌能真正放大?

圖片來源@視覺中國

文 | 浪潮新消費,分享 | 高揚,編輯 | 陳文曦

過去半年,消費創業創新環境面臨著前所未有的挑戰。

如何抉擇重生,實現可持續成長,成為大家當下面對的核心命題。

不穿越週期就不能謂之“品牌”,“躺平”和“收縮”不能解決企業實質性問題,認清楚底層暗流,順應真正的使用者需求和競爭態勢,才有可能繼續做大做強。

CPE源峰執行總經理高揚圍繞品牌創業容易陷入的誤區和消費行業商業規律,分享了自己獨到的判斷和破局方法論。

在過去兩年,經歷資本和流量紅利大起大落,很多品牌創業者在探索中都把“產品主義”和“品牌建設”放到了無比重要的位置,彷彿只要長期堅持下去,就會迎來曙光。

在高揚看來,其實新消費公司要乾的事情是搶奪消費者注意力資源,比的是沒有明顯短板的螺旋式上升,在產品、渠道、營銷等方面持續更好的發展,而不在於你的某個長板特別強。

包括在這個強調品牌價值的時候,公司依然要看清楚自己的階段、特質,能不斷把規模做起來,把自己送上更大的牌桌,才有可能後續成為一個響亮的品牌。

面對“以終為始”“長期主義”等在消費品領域政治正確的口號,高揚也提醒創業者要警惕,在價值觀上堅守這沒什麼問題,但切莫把它變成了具體動作或者策略指令的實施綱領,這會帶來很大的模糊地帶和錯失重要機遇。

此外,他還分享了對於消費品牌如何與資本合作的現實思考,

認為品牌越在火熱的時候越要警惕泡沫和貪慾。設定合理估值和成長期限對雙方來說,都至關重要。

高揚這些理念雖然看起來小眾,卻在消費投資領域得到了深度實踐和價值釋放,比如他早期挖掘並主導投資了元氣森林、純米科技、小鵬汽車、格瑞兄弟糖果、小白心裡軟、漫盒文化、今日超A等新消費品牌,讓我們不斷見證到了“非共識”的力量。

而他當前所在的CPE源峰,也將繼續支援具有差異化、多元化能力的品牌持續成長放大。

以下為高揚的分享:

大家好,我是CPE源峰高揚,我們機構過去十年投了很多消費品牌,未來還是非常看好消費行業,也會花很多時間和精力在消費品牌的投資和研究上。

作為投資人,我從2016年底開始關注中國新消費品牌的崛起,中間看了很多案例,對大家來說,有借鑑意義的可能不是成功的案例,而是那些失敗的案例。

所以今天我會從投資人的角度,給大家分析之前看到的一些失敗案例和思考,希望能給大家帶來更真實的幫助。

01 消費品創業,如何做符合商業規律的事?

1、新消費創業公司要乾的事:搶奪消費者的注意力資源

首先,創業公司是幹什麼的?

1、新消費創業公司要乾的事:搶奪消費者的注意力資源

這個詞聽起來有些突兀,但在消費領域,大家乾的基本就是這麼一個買賣。

新消費品牌要敢於從老品牌手裡搶資源,從渠道資源、媒體資源到資本資源,以及客戶的注意力,都是需要去競爭的東西。

所以大家一定要認真思考,自己做的品類是搶了哪些公司的生意。

我認為新消費創業公司乾的是搶奪消費者注意力資源的事情。

這個“勢”指的是渠道資源和媒介流量資源,現階段作為品牌公司的CEO們,你們一定要去思考怎麼帶領團隊把這些大勢挖掘出來,而不是在一些不太重要的地方細摳和糾結。

很多時候大家都會忘了這兩個本源,所以我把這兩點放在第一條,大家要時刻記得自己乾的是什麼活,面臨什麼樣的競爭格局。

第二,在新消費領域裡面其實沒有什麼秘密可言,無論是初創還是成長階段的公司,你首先要活下來,然後再去挖掘一個又一個的“勢”。

另外,很多成功的公司在分享經驗的時候,都會提到一個詞,叫“產品為王”。

我覺得這個詞是特別政治正確的東西,但是,大

2、真的是“產品為王”麼?

我在2017年的時候看快消品,不管是線上還是線下便利店超市,各種渠道里的產品其實都存在了十幾年甚至二十年沒換過,所以那時候產品的更新迭代是特別重要的。

現在我也經常逛街,在各個渠道里面走一走,但發現過去兩三年在大家的集體內卷下,琳琅滿目的產品基本把貨架重新翻新了一遍。

各種產品從質量、原料到包裝顏值,基本都是一個賽一個好看,和三四年前的感覺完全不一樣。

所以大家要思考一個問題,

2、真的是“產品為王”麼?

比如有A和B兩家公司,A公司一上來就說我是家品牌公司,這個渠道雖然快速增長,但不符合我的客戶畫像,所以就放棄了它。

然後A公司說我要做讓使用者體驗特別好的產品,然後費盡一切去討好客戶,大家覺得這像不像在做奧數比賽?

而B公司最近發現一個渠道,他們認為這是未來兩年難得的機會,很多資本都在投錢幹這個渠道,而且渠道是有一定的紅利視窗的。

然後B公司會開發一款適合這個渠道的產品,產品本身質量還不錯,能打85分,銷售和營銷也不能成為他們的短板。

大家可以思考一下,這種情況下是A公司更容易存活還是B公司?我覺得琢磨一下心裡面都會有自己的答案。

回到消費品本身的商業邏輯來看,這段時間我們觀察到很多公司死掉了,

家要問自己一個問題:現在這個階段真的還是產品為王嗎?

這和和網際網路的邏輯不太一樣,快消品比的是公司有沒有短板,所以對於“產品為王”這句話,大家不要因為它政治正確就深入骨髓,讓全公司上下把所有的精力都用在這件事情上。

而且很多說產品重要卻不願意在營銷上花功夫的人,他本身對於營銷理論其實是存在誤解的。歐美流行了很多年的營銷理論,比如4P理論,它裡面本身就包括產品、推廣、渠道和定價,

就是現在這個階段是不是真的產品為王?現在做消費品生意,你們面臨的局面更像是奧數還是高考?

所以,動態的看問題,快消品公司比的是有沒有短板,而不是你某個長板特別強,大家要真正認知到這一點,同時在公司的資源分配上落實到位,讓自己的公司能夠更好地活下去。

因為快消品生意一定要沒有明顯短板,只有一塊板特別長而其它板不行,基本是無法存活或者擴張的。

再回顧一下消費品的成長路徑,其實大家都是從白牌到成為一個牌子,最終才能成為一個品牌。

所以,產品也是營銷中的一部分,不用過分強調。

雖然很多企業家或者CEO的目標是做一家品牌公司,但其實現在大家應該想的還應該還是如何從一個白牌成為一個牌子。

打個比方,一個小學生未來的目標可能是考清華北大,那你現在不是要去做微積分,而是要先把小升初、中考、高考去做好。

所以你一定要知道自己處在什麼階段,並把資源和團隊用到最合適的地方。

3、小學生不要去做“微積分”

另外聊一聊爆品,很多人喜歡聊大單品,不管是雞爪子、鴨脖子還是氣泡水,有各種各樣的大單品。

大家都覺得爆品邏輯很好,所以很多公司都在圍繞打造爆品去做,這個路徑其實是對的,但你要想想用什麼樣的方法來做這件事。

3、小學生不要去做“微積分”

方法論這塊大家可以看看兩類公司,一類是A公司,他覺得一個品類能爆,我們all in搞一把,看看行不行。

另外一類是B公司,他說這幾個品類我們的市場調研資料還不錯,都有機會做大,但具體哪個品類能做好也不知道,我們可以多試試,設計一些階段性的指標去爆,看哪個品類好就重點把資源推給哪個。

這兩家公司的做法其實代表了兩代消費品公司做產品最核心的方法論,我們之前看了很多失敗的公司,他們失敗並不是因為本身做得不好,而是因為方法論錯了。

要做成一個品牌,一方面需要公司少做錯事,另一方面還需要一些運氣,你做的時間要足夠長。

做爆品都是要去試錯的,你的試錯成本如果能控制得特別低,那麼同樣的資源和團隊下,你試錯的機會就多了。

我們原來和公司交流的時候,基本不會說這個事做對了怎麼辦,而是會和他說你花多少錢可以證明一個品類不行。

比如給你1000萬,你花20萬可以證明一次這個東西不行,那你就可以試50次,這裡面就涉及到運氣。

獲得好運氣需要時間,從統計學原理上要實現遍歷性,保證你長期在場,所以你總會抓住一些營銷或渠道層面的紅利,或者抓住一些細分人群的機會。然後你的產品就“爆發”了。

4、爆品不是靠all in,而要依託產品方法論和運氣

4、爆品不是靠all in,而要依託產品方法論和運氣

第五,在現在這個階段,大家可以思考一個問題,是收入規模重要還是品牌調性重要?

可以設想假如你是個做買賣的人,有兩家公司過來和你談渠道合作,有家公司說我們品牌調性特別好,一個月收入50-100萬,毛利率大概40%,淨利潤率10-15個點。

還有一家公司月銷1000萬,今年可能破億,毛利現在不高只有20%,但是淨利潤率有5-10個點。

這時候你願意和誰做生意?肯定願意和流水大的人去做生意對不對?

我認為爆品是結果的湧現,能不能做出爆品取決於公司做產品的底層方法論,另外也有運氣成分。

在月銷10萬的時候,你應該想在控制營運資金和毛利的情況下,如何實現月銷100萬;在達到月銷100萬的時候,應該想什麼時候達到1000萬;月銷1000萬的時候就要給自己定目標突破5000萬,這是最重要的目標,沒有之一。

原來大家做生意都喜歡先買個賓士,買個大哥大,就是為了讓大家覺得你這個企業是OK的,體量是可以的,這叫做上牌桌。

能做出爆品的公司,很重要的一點是試錯成本特別低。

不要老在小的地方糾結於自己的品牌調性和一小撮所謂的核心人群,去做自己小打小鬧的事情。

大家一定要思考如何利用資源去開上賓士車、拿上大哥大,上更大的牌桌,和更優秀的夥伴一起合作。

所以要少花錢多試錯,這是想做出爆品一定要經歷的階段,爆品都是試出來的。

這裡給大家一點建議,就是要不斷挖掘渠道和營銷帶來的新機會,在產品85分的情況下保證營運資金和毛利率,同時讓自己的收入體量站上一個又一個臺階。

大家不要再自豪地說產品好,因為能上的牌子產品其實都不會差,基本都在85和90分以上,

5、現階段,收入規模還是品牌調性重要?

比如你的抖音有沒有投入足夠的渠道團隊去做,抖音你是真的做不好還是自己沒有足夠重視,或者是你沒有親自抓足夠的資源。

另外大家有沒有注意到線下美團閃購渠道的崛起,那你有沒有為這個渠道定向開發一款適合的產品,這是需要去思考的問題。

5、現階段,收入規模還是品牌調性重要?

所以大家在不同的階段要做不同的事。

所以大家在創業的過程中一定要想辦法透過各種勢、各種品類紅利,把自己帶上一個又一個更大的牌桌,這樣你才可能有更大的舞臺。

第二塊我和大家講講消費創業切記不要傲慢,因為這個東西其實是很難認知到,大家在做公司的過程中,有很多錯誤其實是由於自己的傲慢情緒帶來的,但可能自己並不能及時意識到。

我們之前和一些公司交流發現了一些問題,羅列在下面這張圖裡,大家可以對號入座,看看自己有沒有犯過這些傲慢的錯誤。

第一,比如很多人都夢想自己是下一個喬布斯,但反過來講如果你的生意必須是喬布斯才能做成,那基本就是一個爛生意,或者你選擇的策略就是錯的。

這是大家很容易犯的錯誤,不要覺得自己是喬布斯,也不要覺得自己是馬斯克。

第二,某某公司產品起量特別快,但是我們和大家交流,問到這家公司產品怎麼樣的時候,大家會很傲慢地說這家公司只是會賣貨而已,根本看不上。

還有的時候大家可能會覺得某某渠道,比如微商,不符合我們的產品調性。

我覺得這時候大家都犯了傲慢的錯誤,

6、新消費公司要不斷挖掘渠道和營銷帶來的新機會

因為這個階段大家根本就不算什麼品牌,一陣風過去可能消費者根本不記得你。

也不要守著自己那一小撮客戶,覺得自己的產品多麼好,因為再爛的產品都會有一波喜歡的使用者。

所以你可以仔細想想,自己在做公司的過程中有沒有犯過傲慢的錯誤,如果有就要改正它,因為還是要認知到自己的渺小,才能做出偉大的事情。

6、新消費公司要不斷挖掘渠道和營銷帶來的新機會

另一個我覺得大家會容易犯的錯誤,就是成天把以終為始和長期主義掛在嘴上。

以終為始、長期主義是兩個特別美好的東西,也是我們在價值觀層面上應該去堅持的。

但是我發現很多公司在帶團隊打仗的過程中,把主義層面的東西做成了指導自己的方針,以此來制定一些策略和打法。

我覺得這是非常危險的,因為我們認為以終為始、長期主義是一種做出來的結果,而不是說出來的。

而且再優秀的企業家和投資人也無法判斷這個以終為始的路徑,所以大家還是應該先做好這幾個月的事,一年之後會發生什麼,基本上大家都很難預料。

所以為什麼我讓大家去認真思考渠道層面帶來的機會?

核心關鍵點在於要深入挖掘各個渠道的機會。

這個基礎設施可能是宏觀的,也可能是微觀層面大基礎設施下的小基礎設施,這都是新消費公司必須要去抓住的。

大家可以去研究一下商業歷史,最終成功的消費品公司永遠都是抓住渠道和營銷帶來的紅利,同時在產品層面做出一些差異化,不斷重複這個迴圈,越做越大。

所以大家在做具體動作或者策略指令的時候,一定要警惕以終為始和長期主義這兩件事帶來的思維陷阱。

大家不要把過多的資源放在產品這個單點上面,沒必要老說自己的產品多麼好,因為大家的產品現在基本都不差。

02 不要傲慢,警惕“長期主義”帶來的思維陷阱

02 不要傲慢,警惕“長期主義”帶來的思維陷阱

最後分享一下我們對品牌與資本合作的一些底層思考。從過去十年來看,消費品行業在2014-2015年時只有非常零星的一些投資,那時候投消費品的機構很少。

到了2016-2017年,開始有人關注移動網際網路To C的大消費公司,轉到消費品品牌,尤其在2018-2020年,2021年上半年算是一個高點,各種資本紛紛去投消費品牌。

1、要認知到自己的渺小,才能做出偉大的事情

未來5-10年新消費投資還會持續,但會不會回到2021年的高點,我覺得很難預料,但能夠預料的是仍然會有一定體量的資本去佈局新消費領域。

那麼大家作為創業者,應該怎樣讓資本如何幫你呢?如何和資本合作?如果大家能把這點思考得比較深的話,未來在融資或者引入資本的時候,才能有比較深刻的認知,真正發揮他們的價值。

其實資本這個東西說複雜也複雜,說簡單也簡單。

1、要認知到自己的渺小,才能做出偉大的事情

因為在早期公司體量收入沒超過10個億的時候,大家是沒有資格去鄙視渠道或者把自己的品牌調性看得那麼重的。

如果大家去研究美國和中國的投資歷史,

2、警惕以終為始和長期主義帶來的思維陷阱

而且在目前消費品基礎設施特別完善的情況下,資本投一家公司帶來的ROE,這個“E”是廣義的意義而不僅僅是利潤。資本對你的期望是高速增長,這是不可避免的,至少在VC階段,一定要高速成長。

所以我覺得如果大家的目標是做百年老店,或者想學日本的工匠精神,節奏很慢地去搞,那就不要輕易去和一般的資本合作,因為雙方的預期不一樣,合作效果可能也不好。

2、警惕以終為始和長期主義帶來的思維陷阱

有一些品類是適合資本的,可能ROE比較高,容易複製,MVP單元容易被驗證,這種適合投。

但有一些品類不一定適合資本投,因為投了也沒用,比如奢侈品品類,我就覺得不太適合成長型資本進來。

資本投品牌十年八年都算很長的了,但奢侈品很難在這麼快的時間裡去做成一個讓大家共同認知的品牌。

一些休閒食品、零食以及容易工業化的飲料,或者加盟連鎖是適合去和資本合作的,所以大家一定要選好自己的品類。

就是因為我們過去五年看了很多新消費企業,總結出了一條規律,就是在任何情況下,總會有人幫你搭建基礎設施。

資本投進去不是靠堆人堆出來的,大家選品的時候可以觀察一下A股消費品上市公司,都是什麼樣的品類和生意模式。

你會發現上市公司裡面調味品很多,休閒食品最近特別多,而且生意模式大都是經銷加加盟或經銷加零售,開店的情況下加盟模式偏多。

這其實客觀反映了哪些品類和生意模式更適合和資本結合,所以如果大家想借助資本力量在短時間內快速達到上市預期的話,我覺得還是要選對品類和生意模式,思考明白什麼生意模式是適合和資本合作的。

另外資本市場本身有自己的遊戲規則,早期VC、成長型的PE和二級市場玩家都有,大家一定要知道資本進來能幫你解決什麼階段的問題,以及你在什麼階段幫它順利退出。

總的來說,就是在關鍵時間點把資源用對地方,不要傲慢,時刻警惕自己和團隊的傲慢行為,要感受自己的渺小,把一些具體的事情做好。

很多做投資的都講長期主義,要長期持有,但其實長期主義不等於資本不賣股票實現退出,大家不要把這個事情理解錯了,一定要明白資本其實都是有期限的。

一級市場資本其實希望在投資之後大概5-6年的時間,公司大機率能夠登陸二級市場,一級市場資本逐步實現退出,這個資本週期大部分在6-8年左右,最長也不超過8-10年。

另外,再潑一盆冷水,大家可以思考一下,為什麼巴菲特認為長期主義很寶貴,長期持有的公司很難得呢?這其實就反向說明市場上值得長期持有的公司很少。

03 消費品牌放大,該如何與資本合作?

大家可以反思一下這個問題。

03 消費品牌放大,該如何與資本合作?

其次就是估值,估值會影響合作的期限。去年新消費品估值都上天了,那段時間之前,我們判斷市場過熱,已經大幅度放緩投資節奏。

從資本的角度來講,好的投資是有好公司、好行業、好團隊,但同等重要的還是要有好價格。

1、企業家要和資本關鍵達成兩件事:期限和估值

去年很多公司創始人在水漲船高的情況下叫破天價,透支了過去3-5年的成長,把自己估到了10億、20億美金甚至更高,或者按照一個店1億的力度去做估值和吸引投資人。

這背後代表什麼呢?是人性的貪慾。那怎麼能克服這個貪慾呢?這都是人性,迴避它很難,但要能夠正確認識到這個問題。

你要思考一個創始人、聯合創始人或者創始團隊代表什麼意思,他其實就是最後一個從公司拿錢的人。如果這個公司掙了錢了,創始人是最後一個從公司拿錢的人。

1、企業家要和資本關鍵達成兩件事:期限和估值

大家對於估值還是要有清晰的認知,不要透支自己未來幾年的成長來換取高估值,這樣的話一來你融不到資,二來資產泡沫的時候,最終可能還是要大家一起承擔。

對估值的預期其實也代表了一種長期主義,兩家公司在一起怎麼能做到長期主義呢?我覺得比較合理的方式是大家對彼此的期望都別太高。

就像兩個人結婚一樣,長久的婚姻是雙方對彼此的期望都沒那麼高,婚姻維持的機率就大。

高估值必然代表著資本對你這個公司的高預期,但商業社會這麼紛繁複雜,大家都不是神仙,要承認自己的無知。

如果你的一些業績不達標,資本高估值對你預期又很高,那資本怎麼可能陪伴你繼續走下去呢?

這裡面對消費品行業的影響既有正面也有負面,上一個階段的教訓往往是下一個階段大家應該認真反思的。

二級市場上做好多年的上市公司,可能才估個80-100億,人家的收入和利潤都是經過審計的,含金量高很多,而不是像現在很多早期公司拿著GMV去融資。

所以大家要認識到商業的客觀規律,才能更好地利用資本去幫你去實現目標。

我今天講的這些大家聽起來可能心裡不會太痛快,但能幫助大家從另外一個角度認識到商業規律是什麼。

企業家要跟資本關鍵是要在兩件事上達成一致:一個是期限,另一個是估值,期限和估值反過來會影響資本陪伴大家的期限。

只有生存下來了,收入達到10個億或者20億以上,上了牌桌了,才到了相對比較安全的階段,這時候你再去思考如何成為一個成立5-10年之後的品牌。

2、如何把看待消費品成長速度和資本期限?

2、如何把看待消費品成長速度和資本期限?

會發現資本投資消費品牌的一個核心邏輯是認為新人群、新渠道和新公司會帶來比較大的效率提升。

這其實是個認知思維和思考方式的問題,大家犯錯是正常的,我自己也犯了很多思考的錯誤。

但大家一定要意識到哪些東西是主義層面的,而哪些東西是戰略層面的,公司現階段面臨的問題是什麼。

第二就是生意模型,你的品類要選擇適合資本的。

早期階段的公司制定短期目標其實很簡單,我相信在座各位的公司可能有銷售額剛過100萬的,也有銷售額剛過1000萬的,或者也有一些銷售額已經過了1個億在往上成長的。

對於銷售額過100萬的公司,無非就是如何在現有品類上再擴充幾個品類,能夠找到一些渠道或者投入更多資源,讓你不虧得太多,或者在保證正負10個點淨利潤率的情況下,銷售額做到1000萬。

所以主義是主義,動作是動作,千萬別把拆解動作的前提建立在實現主義上,因為這個東西太遙遠了,很難去實現。

還有就是生意模式,要看生意模式適不適合和資本結合。

這些問題是要和資本共同探討的,因為你們未來合作是長期事業合夥人的關係,大家各取所需。

其實都挺印象深刻的,我覺得做消費品投資,有一些成功的案例不是因為自己的認知有多麼深刻,很大一部分是因為運氣。

在認知達到一定水平的情況下,遇到了一家不錯的公司,之後因為認知到位了,所以全力推進促成這件事情,就扣扳機了。

認知能幫我們避坑,可以某種程度幫助我們降低失敗的機率,離成功也就稍微近了一些。

所以市面上有多少公司值得長期持有?自己真的是那個值得長期持有的公司嗎?

另外回到剛才說的,其實路徑非常重要,我和創業者聊的時候也會講很大的概念,比如你們要長期做品牌,和品牌不相關的事情不要做。

還有就是產品為王,其實沒有必要糾結什麼為王,消費品的生意模型和網際網路不一樣,不是靠長板產生效應,而是在各個階段都不要有掉鏈子的東西。

然後你可以逐步把各個階段做紮實,不要把所有資源和精力all in在一件事情上。

另外超配團隊這塊大家也要有一些認知,超配團隊是原來網際網路特別流行的一個詞,我們認為超配團隊可以,但要認識到超配是不是真的能實現你未來2-3年的目標。

比如我未來三年的目標是從月銷售2個億幹到月銷售5個億,那超配就應該配渠道和銷售,千萬別超配錯了,比如超配營銷或者產品了。

3、警惕泡沫和貪慾,如何設定合理的估值?

在任何時間段你想解決問題都只能解決一到兩個,別把東西都鋪開了。

另外選賽道不要選天才做才能成功的賽道,大家都不是喬布斯,做一點簡單的事,在自己認知範圍內把已經形成的認知重複100次,而不要去做一件很難的事。

不要聽別人忽悠,為了跨越舒適區而跨越舒適區,可以把自己舒適區內的掌握的東西重複100次,大機率也掙到錢了,別做太高難度的事情。

比如消費品不是和科技特別相關,科技確實重要,但消費公司做科技的本質也是幫助你滿足使用者需求或者降低管理成本,不要為了不太重要的目的去硬搞科技創新。

3、警惕泡沫和貪慾,如何設定合理的估值?

:最後一部分您也提了品牌跟資本的合作,經過這一輪之後,很多人會說未來要降低對資本的預期,包括有投資人說消費其實是一個不依賴資本的賽道,可能確實這兩年有一些資本受了傷,也有一些品牌被帶偏了。

去年的估值泡沫對於新消費和資本結合是起到反向作用的,影響會有多久我們也不知道,但大家要正確認識一些不好的影響。

所以你要把合理的估值設定好,把每年的預期給未來成長留下階梯,讓資本在相對符合預期回報的方向上投進去,然後把你送上市。

我們過去十年都在看消費,不會因為資本市場好而加大投資,也不會因為資本市場不好就不投。

未來十年也是,我們還是會投,相信市面上肯定也有一些和我們一樣的夥伴或者機構會做這樣的事,這是自下而上的視角。

所以大家要給自己定一個合理的價值,當你報出估值的時候,要思考一下自己是不是真正配得上這個價格。

如果創業者和投資人能認真地把這個事情的邏輯想清楚,那麼消費品和資本的結合仍然能長期存在。

因為消費品投資已經存在了這麼多年,未來還會存在,無非是在一些更加微觀的層面上,會倒逼大家想得更清楚,比如哪些品類和生意模式更適合和資本結合,那麼品牌和資本的合作效率可能反而會提升。

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