以例項出發,論體驗策略模型

企業一般都會制定周密的產品戰略,但卻經常忽略體驗策略。實際上,構建企業級的體驗策略,對於企業來說意義甚大。可以進行更為長遠的專案週期規劃,對專案效果的預期更加立體化,使不同專案之間的關聯更為緊密,不同團隊之間的共識更為一致,資源和投入更加專注,最終獲得體驗收益最大化。那麼具體要如何制定體驗策略,歡迎閱讀這篇文章。

以例項出發,論體驗策略模型

從業二十年,我們與許多行業領先者保持著長期良好的專案合作。專案類別從初始的使用者研究、使用者介面設計、可用性測試等執行層面,漸進到使用者體驗戰略諮詢層面。在這個過程中,我們發現許多專案需求的背後隱藏著整體體驗策略的認知問題。

比如:某個小程式最佳化設計專案,直接立項原因是轉化率不高。但層層剖析之後,轉化率不高卻是有多種因素導致的:

互動流程不合理,使用者中途放棄操作……

小程式隨用隨走特性,而大宗購買功能可能過重……

首頁品牌調性不夠鮮明,未能承接住流量……

“體驗策略”是指大到一個公司,小到一個產品,基於前瞻性去設計產品或者服務的體驗調性。在體驗策略的統一排程下,品牌、業務決策和目標使用者、技術優勢相結合,所確定的體驗工作方向,是產品開發、目標衡量和體制保障設計的原則之一。

在長達數年的合作中,透過和合作夥伴的使用者體驗團隊、產品開發部門、以及制定戰略的企業高層的互動溝通,我們總結出一套構建體驗策略的理論模型。

以例項出發,論體驗策略模型

企業一般都會制定周密的產品戰略,但卻經常忽略體驗策略。構建企業級的體驗策略,可以最佳化產品矩陣,進行需求篩選,最佳化成本資源,對於企業來說意義甚大。

單獨專案的訴求往往是產品力層面,體驗策略可以打造平臺力,源源不斷為產品力賦能。

以例項出發,論體驗策略模型

擁有平臺力的產品團隊,可有效提升在企業內部的主導權、影響力,進而掌控產品的話語權。相對強勢業務部門的壓力下,平臺力讓產品團隊發揮出應有的價值,靈活抵抗內部和外部的各種壓力,並形成正迴圈成長生態。

以例項出發,論體驗策略模型

一位技術流派出身的客戶,提出的主訴求是:“如何甄別出使用者接受的最快使用產品速度。”

我們介入之後,首先進行了內部需求分析和初步的使用者研究,發現當前產品速度是完全可以接受的。

但客戶的訴求卻很明確,於是,我們重新回到原點,剖析專案來源,發現客戶訴求的背後是企業希望快速推進一個新的業務模式,而產品是其中一環。

對此,我們向客戶建議:將專案內容改為分析業務流、關鍵環節和關鍵利益人,進行MVP研究。

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*產品生命週期的四個階段:引入期、成長期、成熟期、衰退期。產品生命週期亦稱“商品生命週期”,是指產品從投入市場到更新換代和退出市場所經歷的全過程。

研究首先從確定不同產品生命週期的策略重心入手。作為新產品,引入期是解決各利益相關人員痛點和使用者體驗問題的最佳時期。

其次確定關鍵利益人,進行深度訪談和場景觀察研究。

以例項出發,論體驗策略模型

關鍵利益人

依照KANO模型,將訪談和觀察所蒐集的需求進行分類和排序。

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最終,確定業務流和關鍵痛點需求,並進行MVP設計。

整個專案執行過程中,我們特別針對合作伙伴的團隊建設問題,給出了建議:

統一工作目標和標準

統一工作語言(體驗語言、開發語言)

深入瞭解使用者畫像,並達成認知一致

依據MVP規劃工作日程,調整投放迭代節奏

值得一提的是,在本次專案執行過程中,培訓和工作坊始終穿插其中,隨時幫助客戶各團隊保持戰略目標一致,填補認知差。

體驗策略不應該是孤立的,是和公司的產品戰略和整體工作流程交織在一起的。保持團隊內部的思想統一和理解一致,可以最大限度地發揮每一次體驗專案的價值延伸。

還有一類客戶,他們擁有龐大的產品矩陣,但產品之間功能分工不明確,引流導向不清晰,資料沉澱不統一。這些問題在大型企業中很常見,因為各個業務部門在建立各自網路渠道時沒有統一的體驗策略進行調配。最終導致“看似什麼都有,其實什麼都沒有”的數字化轉型亂象。

回到使用者側,當用戶搜尋到的產品五花八門,缺乏醒目的賣點時,這對官方品牌形象的塑造反而會造成負面影響。

這類客戶的產品週期非常明確,因此我們從使用者購買和使用產品的AIPLA旅程切入,分析了當前產品矩陣的分佈和銜接關係,分階段對現有線上觸點產品進行了逐個分析:“龐大的產品矩陣是否滿足每一個特定階段的使用者需求。”

首先依據AIPLA對產品矩陣進行梳理,結果如上所說,分佈相當不均勻。大部分產品集中在認知和興趣階段,有12個之多;而購買、擁護、忠誠三個環節發力相對較弱,只有4個產品。這也反映出傳統企業重視市場覆蓋率,卻弱化使用者運營的現狀。

其次,資料流分散在各個產品中,缺乏統一的資料池沉澱。

以例項出發,論體驗策略模型

隨後,研究團隊對每個階段的產品功能體驗進行了評估,結果也不盡人意。

以例項出發,論體驗策略模型

在解決方案中,除了最佳化產品的體驗,我們有針對性地提出了最佳化產品邏輯和策略的工作目標。此處要劃重點:

改變“業務邏輯高於使用者需求”的思維。

引導客戶引入CUBI工作模型,從各個維度著手完善工作,確保不會有體驗、或者業務方面的遺漏。

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除了改變思維和引入新的工作模型,平臺力建設也刻不容緩:

第一步,建立使用者體驗量化指標。

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第二步,建立設計統一規範。

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第三步:確定各團隊分工合作流程。

以例項出發,論體驗策略模型

三個步驟以外,還需時刻保持對團隊OKR、問題解決組織機制等問題的關注,持續開展工作坊的交流和培訓。總之,團隊內部保持一致性非常重要。

建立體驗策略,企業可以進行更為長遠的專案週期規劃,對專案效果的預期更加立體化,使不同專案之間的關聯更為緊密,不同團隊之間的共識更為一致,資源和投入更加專注,最終獲得體驗收益最大化。

作者:徐聲遠,ISAR體驗雲用研負責人。研究領域為使用者體驗跨文化研究、UI標準化、使用者體驗指標體系研究。

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