全球14!又一位中國老闆,搞了個大的

全球14!又一位中國老闆,搞了個大的

作者:李慕白,編輯:小市妹

1995年,張毓強造訪美國PPG公司,在這家世界500強企業,他第一次看到了全自動的玻璃纖維生產線。

參觀結束,PPG一位高管對他說:“服裝、鞋帽、玩具等勞動密集型行業,中國人可以跟美國競爭,但搞玻璃纖維,中國沒有優勢。”

他又追了一句:“張先生,你們的打算是什麼?”

張毓強答道:

“我們首先要成為中國的PPG”。

【強弱逆轉】

一根頭髮絲的直徑是0。05毫米。

玻璃纖維的直徑,最粗是頭髮絲的五分之一,最細是頭髮絲的二十分之一。

由於質輕、高強度、耐高溫,玻璃纖維成了航空航天、交通運輸、電子電器等行業的核心材料,並被用到坦克部件、飛機機艙、武器外殼。

這種東西起源於30年代的美國,直到1958年,中國才從蘇聯引進第一條生產線。此後,國家設立了一批國有玻璃纖維企業,比如上海耀華、杭州玻璃總廠、陝西玻纖總廠等,但無論哪個方面,都落後國際水平一大截。

工藝上,中國工廠的坩堝拉絲生產,要先將礦粉熔鍊成玻璃球,再由玻璃球拉絲。門檻低,成品率和生產效率也低,唯一高的是能耗。

在1959年前後,歐文斯科寧、PPG等公司都已建成了池窯拉絲生產線,可以直接將礦粉拉絲,不僅大幅降低成本,產品質量也更穩定。

技術工藝的鴻溝,讓差距越拉越大。

到張毓強拜訪PPG的1995年,美國玻璃纖維年產量是90萬噸,中國才16萬噸且質效低下。

20多年過去了,整個格局天翻地覆。

2022年12月29日,已在浙江桐鄉、江西九江、四川成都擁有玻璃纖維的企業中國巨石(以下簡稱巨石)釋出公告稱,要在江蘇淮安建設年產40萬噸高效能玻璃纖維生產線及配套工程專案。

而在12月15日,巨石位於埃及年產12萬噸的玻璃纖維新生產線成功點火。專案投運後,巨石在埃及的年產能將達到32萬噸,成為非洲大陸最大玻纖生產基地。

全球14!又一位中國老闆,搞了個大的

此前的2019年,巨石還在美國南卡羅來納州建成了一條年產9。6萬噸生產線。

目前,巨石的年產能已經突破250萬噸。

持續擴張的背後,2022年巨石在中國及全球的市場佔有率已分別達到40%、24%,是全球市場的絕對老大。曾經笑傲市場的外商企業則節節敗退。

早在2006年,玻璃纖維產能位居全球第二的法國聖戈班公司,便將玻纖業務出售給行業鼻祖歐文斯科寧,退出玻璃纖維市場。

曾經不可一世的PPG,則從2016年開始分批次向日本企業電氣硝子出售玻璃纖維業務,於2017年徹底退出了此領域。

如今,曾經掌控世界的三大外資玻纖巨頭,只有歐文斯科寧還在堅持,但從2013年起,它還是陸續關停了一部分生產線,轉而和中國企業合作。

一手做大巨石,讓歐美對手節節敗退的人,正是當年那個被問“你們的打算是什麼?”的張毓強。

【異軍突起】

1971年,16歲的張毓強成為浙江桐鄉縣石門鎮東風布廠挑水工。這是個體力活,每天要挑兩三百桶水。

張毓強是個苦孩子,4歲時,因一場意外事故,張毓強左眼幾乎失明,家裡又窮,沒少受歧視。

早年的這種特殊經歷,讓他格外努力,渴望做出一番事業。

一到布廠,張毓強就主動承擔更多工作,染布、維修機器等等。很快,張毓強成了廠裡的業務員。有一次跑業務,他偶然聽說,用玻璃纖維織的布挺賺錢。

回到廠裡,他立即向上彙報。正因為效益不好發愁的廠領導,覺得可以試試。於是,張毓強一個人跑到江西九江,拉回了一臺拉絲機,織成的纖維布果然大有賺頭。

此後,布廠業務逐步轉向玻璃纖維,名字也改成桐鄉玻纖廠,張毓強成了工廠的大功臣,並一步步幹到廠長的職位。

20世紀80年代,股份制改革悄然起步。張毓強覺得玻纖公司要想做大做強,必須要進行體制改革,以激發職工的積極性。1989年,以桐鄉玻纖廠為基礎,桐鄉振石股份有限公司成立,儘管只是小股東,張毓強仍然全票當選了董事長。

到1992年底,振石玻璃纖維年產量超過1000噸。但張毓強不滿足,一直關注行業前沿的他,決心要攻克池窯拉絲生產技術。

1988年,珠海玻纖曾從日本引進過池窯拉絲生產線全套技術和裝備,這引起了國際巨頭的擔憂,他們很快對中國企業進行技術封鎖。

外資的封鎖,讓張毓強決定自己幹。1993年,桐鄉市巨石玻璃纖維股份有限公司成立,振石持股41。67%,是第一大股東,張毓強擔任董事長兼總經理。

全球14!又一位中國老闆,搞了個大的

巨石一誕生,瞄準的就是8000噸中鹼池窯拉絲生產線,這在當時無異是天方夜譚,即便是珠海玻纖引進產線的年產量也只有4000噸。

但一心突圍的張毓強拉來了不少牛人,比如南玻院的副總工程師方賢柏、上海耀華建設池窯的總工程師石宏藏等。

1993年8月,產線正式開始建設。第二年四月,池窯產線才順利出絲。鳥槍換炮的巨石,產能立刻上了一個臺階。到1995年底,公司產量比上年翻了一番,達到1。3萬噸,趁著歐美企業停窯的機會,張毓強把玻璃纖維賣到了美國。

一度瞧不上巨石的PPG,拋來了橄欖枝,想用3000萬美元收購巨石80%的股份,給張毓強開出了優厚的條件:如果收購完成,張毓強可以繼續擔任總經理,並拿到100萬美元的獎勵和8萬美元的年薪。

全球14!又一位中國老闆,搞了個大的

此時的巨石,正急需資金。

原有的產線需要大修,而上新的生產線也需要資金,但1997年的亞洲金融危機,金融機構捂緊了錢袋子,在已貸款1。3億元的前提下,銀行拒絕為巨石再提供貸款。

PPG公司的資金注入,正好可以解燃眉之急。桐鄉市政府很支援,股東也樂見其成。但張毓強拒絕了,那些國有玻璃纖維企業一個個退出歷史舞臺,張毓強意識到

“一旦賣掉巨石,中國就徹底失去了玻纖行業的話語權”。

關鍵時刻,張毓強找來了央企中國建材集團,巨石、振石打包進入中國建材集團,同時再加上後者旗下所屬的幾家公司,以中國化建(2015年更名為中國巨石)的名義在1999年上市。這讓巨石獲得了超過1億元的發展資金。

彼時,巨石的產能只有兩三萬噸,不到國際巨頭的十分之一。為了獲得規模優勢、降低成本。巨石開始大舉擴產。2000年,巨石建成國內第一條年產1。6萬噸池窯拉絲生產線。此後,6萬噸、10萬噸、12萬噸、15萬噸……巨石不斷重新整理著產線紀錄,

到2008年,巨石產能達到90萬噸,問鼎世界冠軍。

【全球稱王】

剛登頂全球產能第一,張毓強就計劃再投資100億元,到2012年產能突破150萬噸,佔全球玻纖產能的25%以上。

但金融危機來了,從2008年第四季度張毓強感受到了市場的寒意,需求疲弱,玻纖價格狂跌30%,2009年巨石由盈轉虧,虧損達1。5億元。

歐美企業紛紛選擇了減產甚至停產,但張毓強堅持滿負荷生產。

玻纖行業太特殊了,池窯內玻璃液溫度不能低於1300度,停窯會使耐火材料大規模更換不說,重新點火後的一個月內,廢品率極高。這樣巨石會失去規模效益,即便市場向好,利潤空間也沒了。

一邊是產品賣不出去,一邊是持續生產,存貨很快堆滿倉庫,張毓強感到了前所未有的煎熬。但他堅信越是艱難時刻,越要修煉內功,一旦市場向好,巨石就可以率先抓住機會。

張毓強幹了兩件大事,第一是

“淘舊建新”,

第二是

“攻克技術難關”。

2009年,巨石位於九江的三條老生產線全部關閉,隨後巨石在九江開發區、桐鄉、成都建成了三條全新的生產線。

張毓強賭對了,2010年全球經濟逐漸恢復,玻纖再次成為搶手貨,巨石的庫存產品溢價賣出,當年就實現了2億元的淨利潤。

而高效能的玻璃配方,是生產高品質玻璃纖維的關鍵,但國際巨頭透過技術專利網將配方牢牢掌握在手中,國內長期沒有企業敢碰。

2008年,巨石成立玻璃研究中心,從事玻璃配方基礎研究。當年12月,在分析了對手的數千個技術專利後,巨石E6配方誕生。配方可以採用國內的礦石,成本能大幅降低。

全球14!又一位中國老闆,搞了個大的

▲高效能玻璃纖維窯爐各項技術指標均達到國際領先水平

但配方只是萬里長征的第一步,最初E6配方的拉絲效率只有75%,而正常水平要在95%。如果按年產15萬噸的生產線來算,等於一年要少生產3萬噸,成本很難降下來。

公司內部產生了動搖,想放棄E6配方,但張毓強卻堅決反對。又經過一年多的摸索,拉絲效率才達到正常水平。

2009年,E6配方在美國遞交了專利申請,到2012年成功獲得授權。此後,巨石又開發了E7、E8、E9配方,曾經被美國長期壟斷的核心技術被打破了。

產能和技術雙雙突破,這讓國際巨頭大為擔心,他們很快找到了反擊的武器:

反傾銷。

2009年12月17日,歐盟對中國玻纖行業發起反傾銷調查,歐盟對巨石的關稅一下由7%增至38。8%,而巨石的利潤率只有百分之十幾。這讓張毓強面臨兩難的選擇,要麼放棄歐美市場、要麼虧本做生意。

張毓強這才意識到,

巨石雖然產能世界第一,但還不是世界級公司,因為產地太單一,都在中國。只有全球化佈局,才能擺脫反傾銷的幽靈。

巨石海外的第一站是埃及,2014年巨石在埃及第一條池窖拉絲生產線正式投產,填補了非洲玻纖行業技術空白。此後,巨石在埃及相繼建了三條生產線,成為開拓歐洲市場的先鋒和利器。

第二站,巨石選擇了玻璃纖維的起源地美國。張毓強直言,

“能在美國成功建廠,說明巨石已經具備到任何國家建設世界一流玻纖生產線的實力”。

中國巨石2022三季報顯示,即使面對行業波動,公司仍實現了主營收入161。02億元,同比上升16。38%;歸母淨利潤55。17億元,同比上升28。17%。

如今,無論是產能還是銷量,巨石都做到了第一,近10年來,巨石每年的新增產量,基本佔到行業新增產量的30%以上。那個曾經的小作坊企業,真正成了玻纖行業的王。

【生於憂患】

任正非在《華為的冬天》裡說:

“十年來我天天思考的全都是失敗,對成功視而不見,也沒有什麼榮譽感、自豪感,而是危機感”。

當有了危機感,才會有面向未來佈局的定力,才會願意去冒險。從巨石成立以來,冒險就是張毓強的常態。“我始終覺得競爭對手離我們很近,好像就在跟前。”張毓強說。

1993年,巨石剛成立,張毓強非要搞池窯拉絲生產線,一上來就是8000噸,即便產線建成,一開始運營也不順利,拉絲生產效率只有50%。但就是這一冒險,讓玻璃纖維的產量和質量大幅提升。

去埃及建廠充滿不確定性,但張毓強堅持拍板,他看中的是埃及原材料豐富,勞動力便宜,離歐洲市場近。

從開工到投產,巨石花了3年時間。先是埃及政局動盪,產線一度停滯,後由於當地拒絕給產線通電,耽誤了一年多的時間,但張毓強愣是扛住了壓力。

在大方向上敢冒險,管理上張毓強則精打細算。

在巨石,“增節降”(增加收入、節省開支、降低能耗)深入到每一個毛細血管。亞洲金融危機的第二年,“增節降”開始在巨石推行,當年就實現節支降耗2326萬元,而當年巨石的利潤僅為989萬元。

到2009年,“增節降”已經發展為一套全員參與、全面創新的體系。有利於增收、節支、降耗的專案都可以申報,但所報專案必須詳細闡明專案名稱、實施範圍、實施措施、經濟效益計算方法等,明確專案責任人。

專案責任人也可由技術員、班組長、工段長等專案主要實施人擔任,激發了基層員工的積極性。“增節降”中的不少最佳化措施,是來自基層員工。比如,將車間的普通日光燈換成LED燈,僅照明一項一年就可以節省數萬元電費。

透過“增節降”,2012-2014年間,中國巨石累計節約成本10。9億元。特別是2014年,即便是能源價格、勞動力成本上升,巨石全年累計立項增節降專案491項,節約成本超過2億元。

在生活中,張毓強嚴格要求自己。從1997年,張毓強就沒中斷過鍛鍊。當時老婆生病,張毓強覺得自己不能再生病了,否則家就垮了,從此養成跑步的習慣。有一次出差北京,他遇上出操的武警戰士,跟跑了40分鐘。戰士說:“你還真行!”

也正是這種堅韌,讓他在一輪輪危機中堅持了下來,並將巨石打造成隱形冠軍企業。

全球14!又一位中國老闆,搞了個大的

2019年,張毓強當選十大經濟年度人物,組委會這樣評價他:從小鎮布廠到世界“隱形冠軍”,從手工作坊到智慧製造,他帶領中國巨石徹底打破國外技術壟斷,成為玻纖工業全球第一。

而他只是謙虛地迴應:

“我只是在一個小產業上做了一篇大文章,在一個小地方開了一家大工廠”。

頂部