一個萬能公式,決定SaaS產品需求優先順序

#本文為人人都是產品經理《原創激勵計劃》出品。

需求做還是不做?這是產品日常工作中繞不開的問題,SaaS產品也不例外。那麼,當多個需求擺在你面前時,你要如何抉擇,對其優先順序進行合理排序?也許,有一個公式可以幫你解決這個問題。但需要注意的是,公式並非絕對準則,如何借用這套公式進行思考,才是更重要的。

一個萬能公式,決定SaaS產品需求優先順序

一、前言

需求做與不做、先做哪個,是產品在決策中經常遇到的問題,也是產品很容易和老闆以及業務產生衝突的問題。

不同角色,為什麼對需求的優先順序判斷不同呢?

有沒有一個方法,能讓我們考慮到決策的相關因素,共同做出對企業更有利的答案呢?

這是這篇文章想和大家探討的問題。

二、剖析決策

回到做決策這件事情上看。

決策是基於對比作出的判斷,所以需要把不同的選擇拉到相同的維度來評判,彼此之間才有可比性。

無論是客觀打分還是主觀判定,都逃不開在既定判斷標準下的審視和比較。

一個蘋果和一個蛋糕,給使用者哪個更好呢?

一個萬能公式,決定SaaS產品需求優先順序

如果評判標準是使用者滿意度,使用者吃蘋果滿意度有10分,吃蛋糕滿意度僅有1分,那麼我們會選擇蘋果。

如果評判標準是投入產出比,且使用者無論吃蘋果,還是吃蛋糕的滿意程度都是一樣的,但買一個蛋糕要花10元,買一個蘋果只需要花1元,我們的選擇就會發生變化了。

所以說,如果離開了評判標準,沒有絕對確定的答案。

那對於需求,我們能有一致的判斷標準麼?

換句話說,你覺得不同的公司,在同一時刻追求的目標一致麼?

結論:很難完全一致,但也不會完全不一致。

很難完全一致。

這是因為每個企業所處的階段狀態格局發展目標都不一樣,有的還在求生存,而有的已經在謀發展。給一個還在掙扎求生的企業,給他講要把使用者體驗做到極致,基本類似於何不食肉糜。

也一定會有一致性。

因為企業的本質是商業化,是賺錢,獲取更多的收入和利潤,是每個企業家的聖盃。所以用商業化的角度來思考需求價值,是一個放之四海皆準的通用原則。

三、投入產出比公式

1. 公式是什麼

從企業會一致地追求商業化成果來說,可以按照投入產出比的方式來量化需求,計算需求可收入和實現需求的成本,再將兩者做比較。

首先說收入

,我們可以把收入分為3個部分。

一個萬能公式,決定SaaS產品需求優先順序

收入=立即入賬的新收入+未來的新收入+現有客戶損益的收入

其中立即入帳的新收入,代表新客戶立即為該功能買單帶來的收入。常見於客戶不見該需求就無法簽單的情況,代表該需求是客戶購買的原始驅動力,是臨門的那一腳。

其中未來的新收入,代表未來為該功能買單的新客戶帶來的收入。常見於該功能能形成一些核心競爭力,並且未來發展的客戶方向,也能契合該需求實現的價值,達到客戶需求匹配。

其中現有客戶的損益收入,要從增加和減少兩個方向理解。增加是因為老使用者隨著時間的發展,可能因為該需求增購產品,常見於客戶發展壯大了或者開始嘗試某方向的業務。減少是因為該功能影響了現有客戶的使用或者利益,導致可能可能因為該需求減少續費甚至流失。

再說成本

,可以分為2個部分。

成本=當前成本+未來成本

當前成本主要指技術評估出來的開發成本,可以用人日乘以員工每日工資的方式計算得出。

未來成本主要指維護該需求所花費的成本。常見於日常維護、升級維護等場景。

最後,我們的投入產出比就是兩者相除,除下來的數值代表:1塊錢的成本,可以帶來多少錢的收入。

一個萬能公式,決定SaaS產品需求優先順序

2. 如何應用公式

公式有點抽象,我們代入一個場景。

你是一家SaaS公司的產品經理,公司原本服務於中小型客戶,也做的是共同市場的共性需求。銷售市場、產品開發對此都沒有異議,在一片祥和的氣氛中,公司順利發展。某天銷售帶來一個100萬的大單,對於使用者客單價2萬/年的你們來說,可謂是天降喜事。但是,客戶提出了一個大型定製需求,告知做完就能簽約。到底做還是不做,老闆詢問了你的意見。

我們嘗試套入公式。首先測算收入。

立即入帳的新收入:客戶簽約立即能帶來收入100萬

未來的新收入:銷售承諾1年內可帶來10家年付10萬的客戶,並保證客戶下單的原因,其中50%都因為即將做的這個功能

現有客戶的損益收入:對現有使用者沒有明確感知,預計增購和流失的數量都為0計為0

公式:100萬+10家*10萬*50%+0=150萬

再來測算成本:

眼下的成本:花費1000人日,按照2000元/天的市場價估算

未來的成本:未來需要1個人,每週抽1天進行維護

公式:100人日*2000元/天+1人*1天/周*52周*2000元/天=20萬+10。4萬=30。4萬

最後兩者相除:

150萬/30。4萬=4。93

1元投入賺來了4.93元

,從結果上看,這似乎是個還不錯的生意,於是你和老闆商量後,拍板做了這個需求。需求開發過程一切順利,在設定的人日內順利完成,沒有花費更多的成本,客戶最後也成功驗收和付款,大家都覺得挺滿意。

一晃時間過去,來到了第二年,老闆想起了當時引起爭議的這個需求,要求你進行復盤,站在現在的時間線,重新評估這個需求做得是否值得。結果覆盤的結果讓你們很吃驚,情況和當初設想得完全不一致。首先,除了提出需求的客戶,沒有其他客戶使用這個功能,其次,針對同類客戶群體的銷售並不順利,所以這個需求也沒能如願帶來更新的客戶。

於是大家按照現實情況重新計算了這個需求的投產比,公式是100萬+0萬/30。4萬=3。28元。

3.28元的投入產出比和之4.93的的理想情況比較,下降了33%。

此時大家覺得有點後悔,看看之前拍板說要找10個客戶來用的銷售,已經從公司離職,一絲怨念爬上心頭。你正在思索:

是不是以後要適當降低對於未來收入的預期。

此時,客戶提出了要對於這個功能進行最佳化,否則今年就不續約了,你們評估後發現工作量和前一年類似,於是開啟了新一輪的計算。

收入=0元+0元+10萬元(該客戶離開的損失,按照1年計費)=10萬

成本=100人日*2000元/天+1人*1天/周*52周*2000元/天=20萬+10。4萬=30。4萬

最後兩者相除:

10萬/30。4萬=0。33元,即投入1元,收入0。33元。

從結果看入不敷出,是一樁賠本的生意

,於是你們決定不再在這個需求上投入,婉拒並送別了客戶。

諸如此類的故事,還可以順著往下書寫。

只要有生意存在,就會有關於優先順序的思索,因為他們本質上是對企業資源的競爭,如何使用資源,取決於你怎麼思考企業經營。

四、公式的變形

1. 引入權重

前面我們討論了企業間的相同和不同。針對企業個性化的情況,我們也可以適當對公式進行變形,讓公式能夠覆蓋到情況不同的企業。企業也可以根據自己的實際情況,個性化使用公式,做出符合自身的判斷。

不同階段的企業,對於不同型別的收入,也有著不一樣的追求。初創企業看中眼下的資金,成長期企業關心未來的收入,成熟期企業對客戶流失非常敏感。所以我們引入權重因素,並將其和到收入型別關聯,每個企業可以根據自己實際情況,對不同的收入賦予不同的權重值,以得到符合自己實際需要的結論。

2. 變形後的公式

需求投產比=【立即入帳的新收入/(當前成本+未來成本)】*權重+【未來的新收入/(當前成本+未來成本)】*權重+【現有客戶的損益收入/(當前成本+未來成本)】*權重

一個萬能公式,決定SaaS產品需求優先順序

3. 一些案例

例如企業初創,老闆說“別管啥打造核心競爭力,也不要想那麼遠如何吸引更多的使用者來用,我們只能管好眼前的事兒,一切都當企業能活3個月來盤算”,那麼我們可以把眼下的收入權重置為90%甚至100%去考慮需求。成本也可以不考慮那麼長遠,從計算1年的維護收入,變成計算3個月的維護收入。

此時投產比=【新收入/(當前成本+3個月的未來成本)*100%】+0+0

例如企業在成長期,我們除了追求眼下的收入,更關心的是未來的新收入,同時部分注意力也要分給現在的老使用者,防止現有客戶流失。假設三者的關注權重分別是2:5:3,那我們可以設定公式=【(立即入帳的新收入/成本)*0。2】+【(未來的新收入/成本)*0。5】+【(當前客戶的損益收入/成本)*0。3】

這就是基於企業不同的發展階段,對應著不同的戰略要求,對於公式進行的不同調整。

五、人為的權重引入

除了企業的個性化,也要考慮個人職業視角的個性化。

企業裡每個崗位都有自己的職責所在,崗位會培育人,也會影響人。同一個事物,每個崗位看待它時,也會帶上自己後天形成的職業有色眼鏡,帶上自己主觀的色彩。

1. 銷售視角:短期視角,是更為在意馬上能到手的利益

對應到公式中,銷售更關心的是立即能到手的收入,對於和自己薪酬無關的成本,也不會操心和考慮。

2。 老闆視角:長期視角,且大部分老闆對於未來的看法,往往帶有較為樂觀的感情色彩

對應到公式中,會更加關心未來的新收入。所以只有老闆視角,才會敢於拍板花費大型人力、一年以內都看不到回報的需求。因為前瞻性是創業者的必備素質,所以除了流水緊張的時候,老闆一定是更為關心未來的錢,其次關心現在客戶的維護,再次才是立即能到手的錢。

3. 產品視角:客觀批判性偏謹慎的全面視角

對應到公式中,產品會考慮方方面面的事情。例如考慮需求能否塑造核心競爭力,能否滿足一批客戶的需求,能否以一次性的成本帶來未來持續的收入,同時也擔心是否會對現有使用者帶來不好的體驗,再然後也關注成本,考慮維護成本是否會比較高昂。

基於崗位責任帶來的思考方式千差萬別,也造成了我們對於需求的不同判斷和爭論。

所有的溝通,還是在相同的語境和前提下進行為佳,所以全面地理解他人非常重要,至少理解對方職業視角會給公式帶來什麼樣的影響。例如銷售就是會對成本視而不見,例如老闆就是會任性地只管未來。

六、公式和現實的落差

雖然通篇都在講公式,每個公式也能得出一串數字。但是要強調的是,商業不是數學,不依靠精細的數字計算去贏得競爭,更值得依靠的是我們的洞察力。追求模糊的正確比追求精確的錯誤更有價值,所以希望和探討公式的時候,我們不要陷入計算具體的數字,而是關注這樣一套解釋方法的價值。

例如我們很難真的知道有多少使用者會因為新做的功能購買,也很難知道現有客戶是否會因為這個功能進行增購,更難量化客戶增購金額中有百分之幾十源自這個需求。

公式裡的數字,大多源於猜測和判斷。哪怕預測很準確,等到功能做出來了,可能環境已經發生了變化,對客戶的需求產生了影響,此外,營銷失利、政策變化、市場需求消失等千奇百怪的事情都有可能發生。畢竟商業市場,唯一不變的就是變化。

另外需求在佔有資源的角度,是互斥的。

在開發當前的需求時,代表著另一些需求被我們暫時拋棄,被拋棄這些可能是糟粕,但也有可能是寶貝。錯過了一個寶貝,反而花大量時間做了一個事後市場證實是錯誤的需求,導致沒能及時更新系統跟上市場腳步,這部分的決策失誤成本其實也沒有體現在公式中。

雖然實際使用公式有各種各樣的困難,但還是希望這套公式能帶入一種思考,幫助我們從近期現金流,遠期現金流和成本的角度,帶入商業視角,更全面理性地梳理需求。也希望用這個公式,能幫助SaaS產品從企業經營的角度來思考需求,也能讓產品理解為何不同崗位對於需求優先順序,有著不同的理解。

最後說一點感觸。

我們服務的系統,可以看成是一個穩定執行的宇宙,它有著自身的節奏和韻律。每增加一個功能,都是對這個宇宙投入變數,這個變數帶來的變化,有些顯現得快,有些顯現得慢,有些顯現得強烈,有些顯現得細微。如何看待這個變化,認為它的價值幾何,既取決你用多長的時間視角來看待它,也取決於你的認知與智慧。

本文由 @假裝是運營 原創釋出於人人都是產品經理。未經許可,禁止轉載

本文為人人都是產品經理《原創激勵計劃》出品。

題圖來自Unsplash,基於CC0協議

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