SaaS 102:實現 SaaS 產品使用者數 N 倍增長必須搞清楚的事

編輯導語:在創業這條路上,難免會面對各種質疑,最艱難的是剛開始的時候,因此在這個時候找到第一批種子客戶是最重要的。作者分享瞭如何實現SaaS產品使用者數的增長中,我們必須要弄清楚的事情,我們一起來看看吧。

SaaS 102:實現 SaaS 產品使用者數 N 倍增長必須搞清楚的事

世界上氣力最大的,是植物的種子。

創業這條路,總是會面對各種質疑,有投資人認為市場沒有前景,有求職者認為公司沒有發展前景,有客戶認為產品沒有知名度。如果要實現產品的快速擴散,我們就要找到真正的種子客戶。

初代 MIUI 釋出後,小米在當時知名的安卓論壇裡,一個一個地挖了 100 位手機發燒友作為內測使用者。他們將手機刷成 MIUI 系統,深度使用、全方位吐槽、提各種建議。也是在那時,小米形成了自己的產品理念。

後來,小米特意拍攝了微電影《100個夢想的贊助商》,感謝這 100 位種子客戶。

創業在最開始的艱難時刻,能找對第一批產品的客戶 –你的真正種子客戶,就變得非常重要。

種子客戶能幫助產品發展並突破,因為種子是植物成長中最重要、力氣最大的。

一、如何把客戶分類

1. 創新的擴散(Diffusion of Innovation)

20 世紀 60 年代,美國學者埃弗雷特·羅傑斯 (Everett M。 Rogers) 首先提出了創新擴散理論 (Diffusion of Innovations Theory):

一個新事物的創新與擴散是需要經過一段時間、經由特定的渠道,並在某一受眾中傳播,才會逐漸被大眾所接受。

羅傑斯將受眾分為五類:創新者、早期採用者、早期大眾、晚期大眾、落伍者。

SaaS 102:實現 SaaS 產品使用者數 N 倍增長必須搞清楚的事

創新者 (2。5%): 最大膽、最熱衷於新鮮事物的那部分人。這部分人只佔很小的比例,但是他們願意花很多時間、金錢去探索,即使是早期不成熟的產品。

早期採用者 (13。5%): 最先洞察到行業趨勢並付諸實踐的人。他們沒有創新者激進,但對新產品抱有積極的心態。他們的決策基於自己的判斷,並很少受到其他人的影響,同時他們也是行業裡的意見領袖。

早期大眾 (34%): 伺機而動的觀望者。他們密切關注著行業動態,但並不輕易嘗試新產品。意見領袖會對早期大眾產生影響,只有當產品已有較多使用者時他們才會行動。

晚期大眾 (34%): 比早期大眾更保守的人群。這部分受眾和早期大眾數量相當,區別在於晚期大眾一般會等到所有條件都成熟時才會行動,並且只會選擇行業裡最優秀的產品。

落伍者 (16%): 頑固保守派的那小部分人,他們非常厭惡改變。他們的判斷往往基於過往經驗,並會對創新做出負面評價。這也是創業者需要避開的人,任何新產品如果花心思討好他們,行業就無創新可言了。

二、找出好的種子客戶

1. 跨越鴻溝(Crossing the Chasm)

大多數人只是跟隨,種子客戶才能助你跨越。

做產品的人都希望客戶是「不請自來」的早期大眾和晚期大眾,因為他們都是受到別人的影響而做決定的,因此我才叫他們是「不請自來」的客戶。只有得到這批客戶,才能躍升為行業的 TOP,因為他們的數量最多 (68%)。

但客戶不是大風颳來的,佔據大多數的早期和晚期大眾,他們接受新產品的前提,是已經有一批早期「吃螃蟹的人」為他們做足了功課。

SaaS 102:實現 SaaS 產品使用者數 N 倍增長必須搞清楚的事

From Crossing the Chasm by Geoffrey Moore。 Image credit: Words by Sorensen

高科技產品在早期市場和主流市場之間存在著一條巨大的「鴻溝」(Chasm)。能否順利跨越鴻溝並進入主流市場,決定著一項高科技產品商業化的成敗 –《跨越鴻溝》

傑弗裡·摩爾在《跨越鴻溝》中指出,產品要實現突破,必須要跨越早期採用者和早期大眾之間的「鴻溝」。一旦早期採用者到達一定數量,兩類人群間就會架起橋樑,處於觀望的早期大眾便開始參與進來。

早期採用者,在圈子裡積極地使用和傳播產品,建立起細分市場早期的口碑,他們就是初創團隊需要傾注資源的種子客戶

大多數人只是跟隨,種子客戶才能助你跨越。實現早期採用者到早期大眾的擴散,產品就能改變市場格局,跨越鴻溝。

「早期採用者」才是大部分產品的真正種子客戶。

三、聚焦,集中資源為種子客戶服務

上面我們探討過,客戶的價值是不同的。種子客戶的影響就像產品的「活廣告」,如何培養產品的代言人,決定了產品的「廣告效果」。

產品在早期的種子客戶培養上,經常會面臨兩個困境:

第一,錯誤理解種子客戶,認為早期的客戶都是種子客戶。

第二,注重數量,而不注重質量,沒有聚焦資源建立行業口碑。

篩選,找到真正種子客戶。

種子客戶很重要,於是很自然地,大家會在產品上線後,立刻去尋找第一批種子客戶。

但是,怎麼找?找誰?不少人並沒有頭緒。接著就可能出現這樣的場景:

每個團隊成員頭上都被分配了拉人指標,不管什麼人,先拉進來再說。

很快,幾百個人就被拉進一個群,大多數人一臉迷惑。這些人在群裡熱熱鬧鬧地搶了幾批紅包後,就陷入了集體沉默。

最終,只有極少部分人體驗了產品,提建議的人更少;大部分人沒有動力去體驗產品,因為他們沒有需求,當然也沒有興趣參與。

在創新擴散理論中提到,種子客戶是隻佔 13。5% 的「早期採用者」,這小部分群體的最大特徵,就是獨立判斷並願意嘗試不完美。

他們對行業痛點有敏銳的察覺並積極尋求解決方法、樂於嘗試新產品並參與反饋。如果某個產品能很好地解決痛點,這部分客戶便是產品的第一批傳播者。

因此,做產品的人要有識別種子客戶的能力,能過濾早期市場的雜音,才能專注服務種子群體。例如,Facebook 上線之初只對常青藤大學學生開放,隨後才逐漸蔓延到附近學校,乃至現在的全世界。

微信剛推出與 QQ 賬號的關聯功能時,只面向使用 QQ 的使用者提供這項服務。

精準的篩選能幫助產品積累高質量的種子客戶,這些客戶的選擇,將決定產品初期的氛圍、運營走向,影響產品日後的發展。

華為董事長任正非,曾經在新年致辭上說:我們這些平凡的人,25 年聚焦在一個目標上持續奮鬥,從沒有動搖過,就如同從一個孔噴出來的水,從而產生了今天這麼大的成就。

力出一孔,利出一孔。

集中資源培養某一個細分市場的種子客戶,樹立口碑,才能引發廣告效應。

初創團隊容易犯的錯誤,就是分散資源追求短期數量,卻沒有集中力量先為一類種子客戶帶來高質量的體驗。

因此在產品初期,勇於對非種子客戶說「不」,並不是一件壞事,很多公司早期只追求客戶數量,來者不拒,結果就是分散資源追求短期數量,卻沒有集中力量先為一類種子客戶帶來高質量的體驗。

請不要只看客戶的數量,要集中力量先為一類種子客戶帶來高質量的體驗。

不同市場的客戶有不同的關係網路,他們之間缺乏溝通,如果耗費資源為不同圈子的客戶提供泛泛的服務,對於新產品的傳播作用很弱。一旦有同類產品專注在某個市場並建立了口碑,你的產品就很難再去搶佔這個市場。

相似的群體會有相近的需求和購買偏好,人們都喜歡從自己的個人網路中獲得產品。瞄準主流市場中的一個高度具體的細分領域,集中有限的資源攻克這個市場,當細分市場裡的種子客戶都認為你的產品很好,口碑也就會快速傳播的資訊網路中逐漸擴大開了。

如果想擁有一片森林,那就先播下第一批種子並耐心培養他們吧!

四、總結

要能夠分出產品受眾誰是:創新者、早期採用者、早期大眾、晚期大眾、落伍者。

產品要實現突破,必須要跨越早期採用者和早期大眾之間的「鴻溝」。

「早期採用者」就是最好的種子客戶。大多數人只是跟隨,滿足好種子客戶才能助你跨越鴻溝。

越早找到早期種子客戶,並傾注集中資源培養他們、建立市場口碑,就能越快實現產品的快速擴散。

本文由 @Teddy Chan 原創釋出於人人都是產品經理。未經許可,禁止轉載。

題圖來自Unsplash,基於CCO協議

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