管理和現金流一樣,週期很重要

管理和現金流一樣,週期很重要

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祝波善  

上海天強管理顧問有限公司總經理

最近,有家企業的中層經理老馬升職了,透過公開競聘,升遷到一個很有影響力的高層職位上去。他告訴我:“進入最後一輪的一共有七個候選人,都和我是同級別的,而且都比我年輕學歷高。但是在跟高管的見面會上,每個人有20分鐘的講話時間,我只講了7分鐘,就贏了。“對此,我很好奇他究竟說了些什麼打動了他們一向審慎的高管層。“很簡單,我告訴他們,第一,過去的一年我所在的這家門店,從全公司六十家門店綜合排名第48名,上升到第2名;第二,在這個過程中,我驗證了一套行之有效並且可以複製的團隊管理方法。”我一聽就樂了:“哈!業績是硬通貨,管理是軟實力,你是軟硬兼施啊!不過,你是怎麼做到的呢?”

他反問我:“你還記得一年多以前咱們約定的管理實驗嗎?”

啊,當然。由於這家企業的業務特點,他們幾乎百分之百的業務都在門店這一層面上產生和完成,門店既是利潤中心,也是客戶服務的一線。一年多以前,這家企業制定了一系列關於提升門店管理水平的完備方案。而在這個過程中,

人們最大的麻煩就在於,你會在不知不覺中把流程越寫越細、系統越建越大,但是卻不知道到底哪一點才是最關鍵最有效的,最後制度建設變成了“盤絲洞”,把執行者糾纏在制度本身,使人們覺得無從下手,陷入“被動不犯錯”而不是“主動求突破”的狀態。

【編者按:

制度不能包打天下,有些細節,要交給不成文的制度,交給文化來管,交給科技來管。制度裡什麼都規定,什麼都限制、規定得很死,這樣一來,員工的積極性很難發揮,那是要出問題的。

為了驗證我的一個假設,當時我跟老馬聊天時,提出能否在他所管理的這家門店中悄悄進行一個管理實驗:在不違反公司整體要求的前提下,他本人在內部管理方面只重點抓好兩件事——每月一次實務培訓、每週一次績效講評。我當時忽悠他:“反正你剛調到這家門店,現在排名倒數,再差也不會比現狀更差,你把注意力全部集中在有限的兩件事上,看看能不能把團隊帶好。”他一拍大腿:“幹就幹,船小好調頭,不怕!”為了避免我的經驗和資源介入干擾這個團隊的實際狀況,我們約好,一年為期,他會堅持做好這兩件事,但是過程中我不參與他的任何管理活動,一年後看業績說話。我當時預測如果他堅持做好這兩點,在團隊士氣方面會有比較好的改進,業績的大變化可能需要更長時間,但是沒想到,一年剛過,在各種資金投入和客戶商圈都沒有改變的情況下,這家店就因為一路從倒數衝到了第二名,他本人也因此榮升了。

老馬嘿嘿直樂:“你不知道,我跟你聊完之後,回去一看我們的業績排名就直上火,一想,治重病得下猛藥,索性,我按你給的方子都升一級抓藥得了!所以,我就把這兩件事的週期改了:每週一次實務培訓,每天一次績效講評!怕出問題,我就沒告訴你,心想萬一不成全算我的,再往回改也容易!”

啊?這工作量可會非常大啊?

老馬說:“工作量大不是主要的,你知道嗎?最大的問題是,週期一短,我發現原來的辦法都不靈了!”

【編者按:不可否認,經營“目標”的達成是需要一個相對“穩定”的“管理”環境。但如果管理環境本身就是僵化的,則有可能會影響到經營目標的達成。這就給“管理”的“速度”問題提出了新要求,就是說,為了確保經營目標的達成,恰恰需要管理的“創新”與“最佳化”,而且是“迅速”的行動(即,要確保實現“高速管理”)。】

原來,這個計劃一開始,老馬就發現,

當把管理活動變成短週期之後,問題一下子變具體了,管理一下子變實在了。

比如,過去績效講評,主要是拿著業績數字作分析、用結果來敲打每個員工,但結果都是滯後性的。當把績效講評作為一天一次的活動時,很多工作的結果還根本看不到,這就逼著老馬必須從結果施壓變成過程改進。老馬把這項工作安排在早會進行。早會只做三件事:第一,點評前一天的工作中他觀察到的一個最佳行為;第二,點評一個最差行為;第三,每天一個員工輪流描述前一天自己所觀察到的一位典型客戶。早會時間有限,不談別的,只分析行為,告訴員工,為什麼這種行為很棒,為什麼另外一種就很差,請當事人來分享當時是怎麼想的,行為產生的結果是什麼。不做表揚也不做批評,不和獎懲掛鉤,只是把行為拿出來做細化分析。但是,老馬發現,員工的競技狀態一下子調動出來了,頭一個月,每個人都開始對自己的行為過程有所覺察,而不是集體無意識的機械式工作;一個月以後,大部分員工就開始希望自己能夠為第二天的早會貢獻一個最佳行為案例,想方設法在前一天的最佳行為的基礎上怎麼繼續搞花樣搞升級。

老馬當然說了很多極端的細節,我聽得都瞠目結舌。但是,老馬認為這個不是療效最厲害的,最厲害的是第三點:每天一個員工分享對一名客戶的觀察。老馬說這個過程特別有價值,

因為以前所有的服務問題,根源都是由於員工對客戶關注不夠。

過去開大會空談服務意識啥的,不管用。現在用這種方式逼著每一個人必須去觀察客戶,一開始很粗,說三句話就說不下去了,後來,越來越細,又不願和別人的重複,最後,員工簡直像寫劇本似的可以把一個客戶描述的活靈活現,對不同客戶的需求和反應模式也有感覺了。老馬吹牛說,現在客戶一進門,他的接待員立即就能判斷出這個客戶是來辦什麼業務的,誤差率不超過百分之十。

【編者按:

豐富的表情是客戶心理活動的一面鏡子,只要善於把握琢磨,我們就可以從這面鏡子中看出簽單的希望。人是感情動物,情感流露是人的本性,我們說的

嘻笑怒罵

都是感情流露在面部上的表現。如果銷售員能在

與客戶的接觸中

,善於察言觀色,就可以捕捉對方面部表情所流露的情感資訊。

管理和現金流一樣,週期很重要

培訓當然也是一樣。當培訓週期縮短到一週,培訓時間碎片化的同時,倒逼培訓者必須扔掉概念和觀念的空談,而是在短時間內集中解決一個具體問題,做到邊培訓邊掌握邊應用。

很快老馬就要到新的崗位就職了。他告訴我,為了紀念和兄弟們一起完成的這個管理實驗,他從自己去年的獎金中拿出一部分錢,把一年360個早會的行為點評和客戶觀察編輯印刷成了一本手冊,印的像本字典似的,他說:“冊子裡面沒有大概念,全是具體得不能再具體的小問題,我們跟掃雷似的掃了一遍,員工以後遇到任何問題,都可以直接去字典裡查行為指南。”老馬滿面紅光的總結:

“這管理和現金流一樣,週期很重要,週期就是力量。週期越短,迴圈就越快,短週期、快迴圈,自然就沒法做假大空的事兒,逼著人們把重心放到行為層面。一旦具體到行為層面,拋開價值觀判斷,管理上沒啥灰色地帶,員工不覺得扣帽子,管理者好發力,員工好改善。

你把每一個行為都做對了,結果自然是對的。客戶眼睛雪亮啊!”

【編者按:厚如字典一樣的制度,比不上薄如手札一樣的行為指南更實用。與其去約束員工的行為,不如正向引導或指導更受用。】

是的,

這就跟練武術是一樣的,你非要讓一個初學者去體會心法境界,必然是導致先糊塗再放棄;但是如果能教會他把每一個動作都做對,在這個過程中,自然而然就開始體悟到心法了。

M&D

【編者按:每個企業都會為自己的“經營”制定計劃與目標。無論是長期、中期還是短期的計劃與目標,其實都是強調了一個“速度”問題:資金要在多長時間內完成周轉,企業要在多長時間內達成目標等等,都是一個透過強調“時間”概念,透過“速度”來激發員工的緊迫感與使命感,從而激發出員工“執行力”的手段。】

收錄於《管理與決策》2013年5月號

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