客戶成功實戰筆記(8):指標不對,全是白費

編輯導語:如何衡量客戶成功?相應的指標也許可以成為一個衡量依據。而在客戶成功指標中,包括基本盤中的續約率、活躍率、客戶價值、經營效率等。本篇文章裡,作者總結了客戶成功應當關注的指標,讓我們一起來看一下。

客戶成功實戰筆記(8):指標不對,全是白費

指標是儀表盤,顯示速度和方向。

客戶成功需要有自己的儀表盤,把握方向,加快速度,真正實現客戶成功。

大家好,今天主要跟大家分享一下老司機在實戰中主要關注的客戶成功指標,主要內容如下:

客戶成功實戰筆記(8):指標不對,全是白費

一、一級指標,保障基本盤

客戶成功最基本的目標,是透過持續性地交付產品及服務價值,幫助客戶實現產品內的成功,最終實現客戶的留存,保障續約率。

而且從財務的角度來時候,只有穩住續約率,減少客戶的流失,才能真正算是一門SAAS的生意,否則跟傳統軟體沒區別。

因此,這個是客戶成功的基本盤,需要保障,涉及到的指標有續約率、活躍率/健康度、及客戶滿意度。

1. 續約率

續約率是一個結果指標,一般是指一定時間範圍內(月/季度/年)到期應續的客戶數中實際續約的百分比。

不同的公司統計口徑會不一樣,一般來說分母是相對固定的,分子的統計就千變萬化了。

不少公司會把流失3個月的客戶產生的逾期續約算入分子裡,超過3個月的就流入銷售公海,如果產生簽約,算新籤客戶。

甚至部分公司為了資料好看,會把增購的客戶數也算到分子裡,分母卻不計算,這裡文章很多,就不細說了。

續約率的計算其實很簡單,但是分析卻不是那麼容易,建議從以下幾個方面去做續約率的分析。

1)不同簽約渠道/人員的續約率

不同渠道/人員簽約的客戶質量可能會有差距,直銷簽約的和代理商簽約的,在客戶質量上是否有不同,市場合作渠道簽約的和自主開發的客戶質量有何不同。

可以根據這些資料去倒逼前端調整銷售渠道搭建、市場投放策略。

2)不同品類客戶的續約率

不同細分品類的客戶續約率有無較大差距,較低的品類是什麼原因,是產品不滿足,還是運營沒有針對性,有沒有可能給到對應的行業解決方案。

3)不同規模/地區客戶的續約率

KA客戶和SMB客戶的續約率有無較大差距,後續要提升大盤續約率,側重點是在哪裡,像有贊和微盟目前基本都在執行大客戶策略。

2. 活躍率/健康度

活躍率/健康度是一個過程指標,一般是指客戶(含不同層級人員)使用產品內各個功能板塊的活躍百分比。

由於不同SAAS產品提供的產品價值不一樣,衡量客戶是否活躍/健康的標準自然也不一樣,所以這個統計方式就真的是“千人前面”了。

這裡建議大家從各自產品價值出發,儘可能結合使用者實際的業務流程,用文字描述的描述出產品的核心價值,然後再想辦法量化出活躍指標。

指標明確後,如何系統性地去分析活躍率/健康度,建議考慮以下角度。

1)不同簽約渠道、不同品類、不同規模、地區、簽約人員的活躍率分析

2)不同簽約時間的活躍率

透過對不同簽約時間的客戶進行同期群分析,可以對比分析出不同簽約時間客戶的質量,精準定位到問題客群;

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3)不同客戶階段的活躍率

客戶所處不同階段,客戶的活躍率也不一樣,開戶期、啟動期、成長期等不同生命週期的活躍會有不同變化。

4)不同客戶角色的活躍率

老闆(一般超管或主賬號)、系統負責人(管理員)、員工、C端使用者等不同使用者的登陸訪問、使用資料分別是怎麼樣的,系統賬號整體的使用比例是怎麼樣的,針對不同的角色有沒有設計不同的運營及服務方案。

二、二級指標,深挖客戶價值

穩住基本盤後,如何做大、做深客戶價值,就尤為關鍵,尤其是垂直行業SaaS,行業客戶總體的體量相對有限,如何在一個客戶身上挖掘更多的價值,實現真正意義上的客戶負流失。

1. 續費率

續費率,和續約率不同,是一個金額指標,一般指的是一定時間範圍內(月/季度/年)到期應續金額(一般指上次合同金額或者ARR)中實際續費的金額百分比。

續約率原則上是不會大於100%的,但續費率可以透過引導客戶續費更高的版本、更多的賬號、更長的合同時間,或者透過產品價格上調的方式來增加續費金額,是可以做到大於百分百的。

續費率是一個金額意義上的留存指標,對於公司整體現金流的增長具有非常重要的意義,但是實際工作中如何和續約率去做平衡,不是那麼容易的。

既要、還要、又要,這種精神很好,但是總得有優先順序,一樣重要就沒有主次、沒有重點,沒有抓到主要矛盾。

我的建議是,要根據公司產品的實際情況來做平衡,如果續約率較低且分析後有較大的提升空間,那麼主要抓產品的續約率,保障客戶基本盤。

如果續約率比較穩定且沒有太多提升的空間,那麼可以主抓續費率,改善公司財務結構,提升金額貢獻。

2. 淨增ARR/MRR

淨增ARR/MRR是真正實現營收上是否正增長的一個關鍵指標,ARR/MRR一般指年度/月度經常性收入,一般是合同價格/合作時間(年/月),是反饋真實確認收入的一個指標。

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淨增ARR=新增+擴充套件-流失。

客戶成功實戰筆記(8):指標不對,全是白費

如果擴充套件ARR>流失ARR,能夠做到營收上的負流失。

這裡的擴充套件一般是客戶增購新的產品賬號、增值服務等帶來的收入,不少SaaS公司會忽略或不重視這部分帶來的價值,覺得蒼蠅太小,不值得。

如果這樣想,你就嚴重低估了增值服務的價值,我舉一個C端的例子,大家可能更好理解。

比如一個顧客在一家沙發專賣店購買了一套沙發,單價是8000元,那麼他大機率是新房在裝修採購傢俱,這個時候如果你能夠挖掘到他採購其他硬裝傢俱的需求,提供整套的傢俱,那麼這個客戶的客單價有可能能變成80000元。

再進一步,如果這個客戶還沒有設計軟裝,那麼如果你能提供物美價廉的設計和實施方案,這個客戶的客單價有可能能變成400000元。

再進一步,如果這個客戶想要裝修,但是沒有足夠的預算,如果你能提供對應的金融服務,那麼你可以再掙到一筆佣金費用。

同樣,如果你是提供工具的SaaS產品,那能否根據客戶的需求,提供其他的增值服務,打通上下游,提供供應鏈、物流、金融、保險、諮詢以及其他SaaS產品服務。

3. NPS/轉介紹

NPS(淨推薦值)或轉介紹,是一個衡量客戶滿意度及二次獲客效益的指標,NPS的計算方式有很多種,這裡不做詳細闡述。

現在也有不少SaaS公司會讓csm背轉介紹的指標,這是一個比較高效且價效比非常高的獲客渠道。

我的建議是,首先要設立一個相對公開透明的轉介紹獎勵機制,如透過雙邊獎勵引導客戶介紹客戶,雙方都能得到對應且明確的獎勵。

其次要無時無刻做轉介紹,產品頁面、客戶案例、培訓交付、服務回訪等等環節,將轉介紹融入到業務流程和服務細節當中去。

三、三級指標,提高經營效率

人均服務客戶數/ARR,人均服務客戶數/ARR是一個能夠直觀反映客戶成功及服務團隊人效的指標。

國外的SaaS企業,一個csm一般能夠做到200w刀的,國內的SaaS企業這個數字一般在200w-500wRMB,差距還是非常大的。

核心的原因還是國內的產品易用性普遍比較差,需要投入大量的服務資源才能夠幫助客戶啟用。

另一方面也跟整個市場的客戶教育和使用習慣有關,傳統的IT線下服務方式相對比較重,人工服務佔比較多,所以即使轉移到SaaS,由於客戶及市場競爭的情況,整體的服務成本依然很高。

關於這點,我的建議有兩個。

1)加強產出,從“成本中心”轉變為“利潤中心”

客戶成功團隊需要肩負起營收及利潤的擔子,需要搞錢,只有產出足夠了,成本也只是投入回報率的問題。

2)提升效率,透過產品化的方式提供更多的服務

一方面要不斷提升產品的易用性,簡化產品操作路徑,最佳化操作介面,提供儘可能完善、高質量的幫助文件、AI客服、自助服務,這個是根本。

你看現在很多超市和便利店都設定了自助結算機,使用者不需要排隊就可以輕鬆完成結賬服務,客戶體驗變好了,服務方人工成本也下降了,這個就是典型的服務產品化。

另一方面要做長期的客戶教育,引導客戶習慣去使用自助服務,要有足夠的耐心和決心,這一定是一個長期的過程,否則半途而廢,得不償失。

以上,就是本次文章的主要內容,內容比較細,建議大家收藏慢慢看。

指標的統計只是一方面,在和同行的交流中,我發現如何去計算反而不是最難的,難的主要有兩類問題:

如何快速、靈活地獲取到自己想要的資料,能夠隨時隨地做資料統計和分析;

拿到資料後,透過何種資料分析方法,如何分析出資料結論。

這個我後面會單獨寫一篇文章,分享一下我自己在數倉搭建、資料清洗、BI體系搭建以及資料分析常用方法的經驗,包括和產研的合作之道,敬請期待!

本文由 @SAAS老司機 原創釋出於人人都是產品經理。未經許可,禁止轉載

題圖來自Unsplash,基於CC0協議。

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