(心理行業)藍海戰略

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2006 年 1 月 2 日

藍海戰略》

一書

:如何創造無爭議的市場空間,讓競爭變得無關緊要

。Chan Kim和Renee Mauborgne1最近登上商業暢銷書榜首,至少有兩個原因:它為制定企業戰略提供了一個真正新鮮的視角,並提供了一個實用技術工具箱,可以引導經理人從血腥的競爭的紅色“海洋”進入無爭議的市場空間的藍色海洋。制定藍海戰略是使您的行為健康組織與當前和未來市場相關的下一步。

Kim and Mauborgne的藍海戰略的核心是透過戰略性地將您的組織與競爭對手區分開來學習超越當前的市場空間,同時專注於降低成本。因此,競爭變得無關緊要,至少直到它趕上並按照關鍵價值維度重新配置以模仿您的組織。

藍海戰略的主要工具是

戰略畫布

——一個簡單的線圖,說明了一個組織對關鍵價值維度的投資程度。畫布還顯示了該組織如何與行業其他部門區別開來。

關鍵價值維度因行業而異。LifeSpring, Inc。是一家服務於印第安納州南部的社群心理健康中心,有13名高階管理人員制定了一份價值維度清單。原始清單(表1)有35個專案,其中許多專案重疊。這35個專案被合併並提煉成5個關鍵價值維度(表2)。這一蒸餾過程是建立藍海戰略戰略重點的一部分。

Kim和Mauborgne指出,語言經理在開發價值維度時使用的語言可以說明問題。在創造價值維度時使用廣泛的行話意味著內部關注點,而“買家語言”則意味著更健康的外部視角。買方語言使用客戶實際使用的詞語,而不是賣方使用的專業術語。例如,在行為健康方面,賣方/提供商可能會說“限制最少,護理水平最合適”,而買方可能會描述與“最便宜和最好的治療”相同的事情。

然後,高階管理人員將這些維度評為0到100,以評分為主要競爭對手LifeSpring和整個行業,以制定戰略畫布(0分意味著組織或行業沒有解決或投資於任何價值維度;100分意味著組織或行業已經完全致力於這一價值維度,對增加該領域的投資幾乎無能為力)(圖)。雖然LifeSpring在某些領域與其主要競爭對手和行業略有不同,但據金和毛伯尼稱,戰略畫布上看到的趨同價值曲線表明,這是一個高度競爭的“紅海”環境,其中組織被鎖定在同一市場空間內的競爭。

Kim和Mauborgne解釋說,當一個組織在整個畫布的所有維度上得分很高時,這可能意味著在某些價值維度上過度投資,以至於戰略重點被稀釋了。之字形模式沒有特定的原理,表明缺乏連貫的戰略或多個(可能相互衝突的)獨立基質。同樣值得注意的是戰略矛盾,其中一個組織在一個維度上可能很高,但在支援維度上卻很低。Kim和Mauborgne舉了一個公司的例子,該公司高度重視網站設計,但該網站在行業中反應最慢。

創造價值和差異化

Kim和Mauborgne說,一旦定義了組織的價值曲線,並與競爭對手的曲線進行比較,下一步是確定應該減少、消除、增加或建立哪些價值維度。每一個價值維度都要仔細分析,以確定投資水平是否適合目標市場空間。如果某些維度對目標市場幾乎沒有價值,它們可能會減少甚至消除。儘管買家的估值現實,但行業往往因其歷史和管理層的“自我投資”而堅持價值維度。

金和莫博涅說,在探索無可爭議的市場空間時,新買家可能很少考慮傳統的行業價值維度。這些維度可能會大幅縮小或消除。例如,提供完整的連續行為健康服務可能會吸引管理層和重視一站式購物的買家群體,但對法院系統等買家群體可能沒有什麼價值,後者可能只對及時評估服務感興趣。當針對這一細分市場時,旨在保持全面服務連續體的資源可能會更有效地投資於其他被認為更有價值的方面。開發吸引未知市場空間的新價值維度是藍海戰略的創意核心。

表1。行為醫療價值維度綜合清單

價格

護理質量

友好的臨床醫生

友好的支援人員

愉快且無威脅的體驗

員工易於溝通

資質極高的員工

立即獲得任命

被信任方與服務連結

能夠看醫生

獲得處方的能力

首次預約的便捷性

方便預約醫生

組織幫助的感知能力

完整的服務連續性

使用循證實踐培訓員工

營銷努力推薦來源

對投訴的響應

準確的賬單

地理位置可訪問

參與社群活動和事件

獲得社群的支援

發展聯盟和合作

感知專業知識

影象

聲譽

設施外觀和服務包裝

客戶和推薦來源滿意度

治療效果

靈活性和對客戶需求的響應能力

關心

著名的董事會

可用的時間和預約時間

免費方便的停車

參加廣泛的保險小組

表2。關鍵行為醫療保健價值維度

最低自費服務費用

社群質量和專業知識聲譽

預約可用性

良好的位置和設施

友好和關心的員工

獲得新市場份額的途徑

金和莫博涅描述了重建市場邊界的六條道路。這些路徑是激發對新市場可能性的創造性思維的強大啟發式工具。

路徑一:跨行業尋找替代行業。

在金和毛伯尼的框架中,

替代品

是具有不同功能或形式但基本相同的一般目的的產品或服務,如電影院和餐館。電影院當然不能替代餐館,但它們是替代娛樂場所。傳統心理治療或其他行為醫療保健服務的主要替代品是什麼?透過檢查這些替代方案,可以發現行為醫療保健組織缺乏或缺乏的價值維度。LifeSpring的管理團隊提出了消費者可能選擇的以下選擇:

前往競爭對手(這是一個替代方案,而不是真正的替代方案)

默默地受苦

與家人、朋友、宗教/精神顧問、調酒師、理髮師、線上聊天室參與者等交談。

從事分散注意力、自我安慰或自我藥物治療的活動(例如娛樂、按摩、藥物使用、購物、性等)

參加自助小組或自我提升課程

購買自助媒體(例如書籍、錄音帶、DVD、影片)

尋求具體幫助(例如,帶孩子去看祖父母,獲得貸款,尋求離婚等)

挑戰不僅在於定義替代品,還在於確定這些替代品的好處,將其轉化為新的價值維度,用於捕捉無可爭議的市場空間。例如,上述替代品具有低成本、熟悉度、方便性、文化適應性、靈活時間安排和較低參與水平的價值維度。這些方面表明了以下服務和增強功能:

線上治療和遠端醫療(參與度少)

免費育嬰/保姆服務(方便)

基督教諮詢計劃(文化契合)

自助閱讀群(參與少,成本低)

心理教育團體(成本較低,參與較少)

與教會聯合的悲痛團體(文化契合度,熟悉度)

路徑二:跨行業戰略集團。

在這條道路上,共同市場中似乎沒有競爭的戰略集團受到審查,以確定是否可以發展價值維度;金和毛博涅表示,目標是透過增加所需價值來鼓勵買家從一個集團轉移到另一個集團。高檔和高檔買家通常是行業內這樣的戰略集團。在行為醫療保健市場中,存在多個戰略集團,例如:

高檔自費患者

公共資助的病人(例如醫療補助、醫療保險、冠軍等)

其他第三方支付患者

法院命令的病人

國家家庭服務部轉介

這些部分各個方面的價值維度包括:優質服務、排他性、自我放縱、自費或無自費、接受廣泛保險範圍的能力、熟練撰寫法醫報告、專家證詞和其他與法院相關的活動。這條路帶來的挑戰是制定一條獨特的價值曲線;這條曲線反映了將其他部分的買家轉移到組織市場空間的關鍵價值維度。這是透過滿足這些群體不同需求的工程產品功能來實現的。一些例子可能包括:

“金卡”服務線內的精品治療服務(高檔自費)

具有法醫專業知識的法院援助服務熱線(法院命令)

託管協助計劃服務專線(家庭服務推薦)

具有綜合保險小組成員的待遇人員(其他第三方)

最低法律共同支付(政府資助)

圖。戰略畫布。0分意味著該組織或行業沒有解決或投資於這一價值維度;得分100意味著該組織或行業完全致力於這一價值維度,對增加該領域的投資幾乎無能為力。

路徑三:跨越買家鏈。行為醫療保健組織非常熟悉他們所服務的不同水平的買家。Kim和Mauborgne描述了三類基本買家:(1)

購買者

(為服務付費的人),(2)

使用者

(實際使用服務的人)和(3)

影響者

(透過推薦、建議或其他方式影響服務使用的人)。在這條路上,存在將營銷努力轉移到其他類別買家的可能性中。行為醫療保健的買家基礎有些複雜,重疊程度很大:

採購人:

患者家屬、各類政府單位、保險公司、管理護理公司等。

使用者:

患者/參與者、家庭和其他重要人士、社群機構等。

影響者:

醫療界、其他提供者、刑事司法界、政治領袖、社會福利界、宗教領袖等。

每個買家類(以及類中的子段)都有自己的首選值曲線。Kim和Mauborgne說,這條路的挑戰是透過為買方部分解鎖新價值,將焦點從一個買家群體轉移到另一個買家群體。重新定義這些市場界限的活動可能包括降低患者的自費成本,政府買家立即獲得服務,或直接營銷專門設計的服務,這些服務包含針對法院、緩刑監督官、警察組織、初級保健醫生或教會的高價值服務,以吸引有影響力的人。

路徑四:檢視互補的產品和服務。

像大多數其他服務一樣,行為醫療保健被包含在促進或抑制行為醫療保健使用的相關服務矩陣中。擁有交通工具、保姆服務、支付能力、有人安慰或提醒潛在患者,甚至合適的衣服,都是可能鼓勵或阻礙服務使用的因素。金和莫博涅指出,成功的商業模式考慮到了這些因素。在某些情況下,此類補充服務作為行為醫療保健一攬子計劃的一部分垂直整合。在其他情況下,透過談判夥伴關係來確保它們的存在。這條路對行為醫療保健經理的挑戰是設計專案,以便潛在買家可以獲得任何所需的補充服務。

許多行為健康組織已經提供或安排交通服務或提供家庭替代方案。倡導幫助獲得福利和應享待遇,可以提高潛在患者的支付能力,其他支援服務,如兒童保育,也可以由行為醫療保健組織直接提供或透過夥伴關係安排。

路徑五:透過功能或情感吸引力來尋找買家。

Kim和Mauborgne的第五條道路描述了該組織預先向買家發出的兩種基本型別的上訴:

功能訴求:

基於價格、功能、實用

情感訴求:

基於感覺、慾望、風格、趨勢和地位問題

這種挑戰市場界限的方法涉及將上訴型別從傳統型別(以哪種方式)切換到相反型別。金和莫博涅引用了Swatch,它透過強調時尚配飾價值維度,將低端手錶行業的吸引力從功能性轉向了情感性。

雖然行為醫療保健涉及情感問題,但其吸引力傳統上是功能性的——就像一般醫療一樣。例外可能包括20世紀50年代和60年代將個人精神分析視為城市藝術類型中的地位象徵的方式,或者今天名人康復有時如何看待。強調不同的價值維度,並將行為醫療保健的吸引力轉變為更情緒化,這是否可能或可取?將心理治療重新定義為生活方式輔導,開發昂貴且排他性的高階服務,以及使用名人代言來改變組織形象,這些都是透過這條途徑產生的想法的例子。

路徑六:穿越時空。

金和毛伯尼的最終道路涉及識別將影響價值和商業模式的新趨勢。一般來說,趨勢有四種類型:技術、社會政治、人口和監管。技術變化可能最容易識別,但要影響市場界限,它們還必須產生重大的商業影響,無論它們看起來多麼劇烈。Kim和Mauborgne表示,要有用,趨勢必須:(1)對商業模式至關重要,(2)不可逆轉,(3)有明確的軌跡。作者引用蘋果的iTunes和思科開發的網路硬體是技術趨勢占卜的兩個成功用途,而HBO的《

慾望都市

》被引用為利用人口趨勢的一個例子。

在行為醫療中,遠端醫療是一種肯定會影響行業商業模式的技術趨勢,而增加醫療補助支出是一種社會政治趨勢,也具有高度相關性。老齡化的嬰兒潮一代群體是一種人口趨勢,將不可避免地改變行為醫療保健的性質。建立遠端醫療精神諮詢服務,開發低成本替代服務的“醫療補助精英”連續體,以及將行為醫療保健納入初級保健環境,是將這些趨勢轉化為價值維度以創造新市場空間的可能方式。

結論思想

這六條路徑為行為醫療保健經理提供了前所未有的機會,以創造性地開發新的價值曲線來指導成功的策略。金和毛博涅描述了有效戰略的三個基本特徵:

重點:

在高投資水平上,成功的戰略不會解決價值曲線的每個維度。

分歧:

成功的戰略有價值曲線,將組織與其競爭對手區分開來。

標籤線:

一個成功的策略可以總結為一條粘乎乎的、精闢的、令人難忘的標籤線,這條標籤線清晰而引人注目。

您當前的企業戰略如何與藍海測試相配?

特里·L。斯塔瓦爾,EdD,是印第安納州南部CMHCLifeSpring, Inc。的總裁兼執行長。他有30多年的行為健康管理員經驗,發表作品超過100部。

參考

金·WC,毛博涅·R。藍海攻略:如何創造無爭議的市場空間,讓競爭變得無關緊要。波士頓:哈佛商學院出版,2005年。

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