那些關於“需求調研”的坑-案例分享(一)

編輯導語:在職場中,我們總會遇到各種各樣的“坑”,但遇到“坑”不可怕,可怕的是你一次又一次地踩進同樣的“坑”裡。作者藉著一些案例,總結了B端產品運營的源頭需求分析中的各種“事故”以及應對的方法,希望對你有所幫助。

那些關於“需求調研”的坑-案例分享(一)

本文開始就一些實際案例展開討論,這次講的是是B端產品運營的源頭需求分析。筆者的行業是電商,崗位是專案經理,主要分享的是電商大廠內部的流程管理。

一、需求調研路上的一些“事故“

景1:對接人眾多,及其導致的需求變更

剛入職新公司的第一個專案,是要調整供應商的操作流程。供應商使用人多達8000+人。當時入職一個月左右,組織結構還不熟悉,內部業務對接人沒有完全確定,要對接8個以上的部門。

調研起來困難重重障礙,各部門流程又可能不統一。此外,因為對接部門太多,排期緊張,為了擠需求給產研,PRD出完後居然沒有和業務正式確認過,自己決定了,導致中間發生多次需求變更。

景2:對接人變更頻繁導致的需求變更

對接的某個業務部門,半年人對接人變動4次。上線的需求換了個對接人,完全不知道之前的背景,上線了之後就說要改,不斷地重新和業務複核流程。

景3:對接方式不恰當導致的優先順序變動

因為對接的系統A和部門1~7比較相關,部門1~7人員又佔中心的大頭,所以大部分精力在排系統A的需求。當時部門8的需求一直叫的比較低調,也從未經過主管經理級反饋,大部分時候還是需求對接人在溝通。

可是,某一天,部門8總監直接過來懟排期太慢,讓我們當月排完所有需求。簡直GG。

景4:干係人範圍未明確導致的調研不充分

某功能功能需求調研、PRD、評審都結束了,準備進入開發,發現部門2和部門8前期沒有調研到。導致整個PRD和評審都要從頭來過。當時已經快過年了,各系統逐步在封版。

二、問題分析

1. 組織結構不清晰、不熟悉

在場景1中,每個業務部門的對接人都是不同職能,有的是專案經理、有的是文員、有的是業務人員本身、有的是行政人員。最大的難點是,有些對接人不具備完全把握流程和統籌意見的能力,只是作為訊息中介,這種情況下很可能導致需求確認不清晰。

2. 對於公司的業務重點和人員結構變化未快速瞭解

在場景2裡,該部門負責人前期並未將對接人作為核心崗位,前期只是找了業務人員兼職業務對接人。甚至還出現了某一段時間裡,對接人和部門負責人並不是完全上下級的關係。這種情況的風險,是確認後的業務流程,不符合部門實際需求,不符合部門長遠述求。

在場景3裡,部門8的業務線是公司當年最核心的關注點之一。在梳理需求時,應當為該業務單獨留出主動跟蹤需求的時間,而不是單向接受需求。這樣至少和業務是良好溝通,而不至於後面因為反饋無力的直接升級。

3. 業務操作理解不深入不透徹

需求調研人最大的難點是不懂業務。尤其場景1剛入職的時候,業務部門又眾多,此時如果公司又在大力推動專案,對調研人是最艱難的時刻。後期熟悉崗位大致操作後,以為自己理解了業務,不再跟業務保持密切溝通,導致需求理解和業務不符。持續的底層跟蹤,對調研人是最難堅持和最難做好的。

4. 業務調研結論拍腦袋決定

景4中,因為臨近過年,希望需求趕著過年前上線,前期只調研了部門1的2個業務人員,細節還沒有確定完,就提交給產品出PRD。PRD和業務細節並行的階段,發現細節不符合業務需求、遺漏其它部門對接人。我們常常會因為時間限制,急著推動需求確認。

三、應對方式

1. 理解組織結構,知道誰是老闆、誰是幹活人,尤其是剛入職時

我進入新公司的第一件事,就是翻公司的組織架構。但跟上一家公司不同的事,這家公司的職能和部門並不清晰,眾多層級並行的業務部門,且每個部門的對接人職能、崗位、能力都不一專案。需要一一落實該對接人是否有確認流程的職能以及能力。當部門對接人模糊不清時,需要更部門負責人溝通落實,明確能做決策的人。

2. 別讓你的關鍵干係人成為“地雷”

首先要了解對接人在部門內的職能、對他所屬上級的作用、是否有一定統籌權。當對接人的職能裡,需求彙總並不是他的主要工作時,調研結果可能只是小範圍需要,此時可能需要再下沉業務人員再做調研。

當判斷對接人的在崗狀態不穩定時(比如只是上級臨時安插),此時對於對接人提出的需求,優先順序可做適當程度降低。當對接人無法達到對接要求時(不溝通、執行不到位),需要尋找合適時機和部門負責人對話,明確該職能人員的責任。

3. 公司並不是對所有業務都“一視同仁”

有時候組織並不會明確說明哪個業務線是最重要的,而是要透過部門內部會議、業務的溝通重點,來判斷公司當前重點的業務。在做需求評估時,要預留時間和資源關注該業務。而不是透過業務提的需求量和業務表現的緊急程度來判斷,有時候底層執行人員反而沒有上層那麼著急。避免出現上層因為需求推不動而直接干涉的情況。

4. 業務說的都是真的嗎?

業務說的當然是真的,但是會基於他的崗位性質、他的理解、他的認知範圍。有的時候你的對接人並不真正理解業務,可能因為他來的時間不久、他沒有過業務經驗、他只瞭解少部分人、又或者他的能力不行。作為對接人需要了解對接部門的架構,從多個組的、各個環節都跟對接人溝通清楚,以此判斷他的可信度。

5. 怎麼知道自己是真的理解業務了?

能不看筆記就說出組織的架構、對接部門的職能分工、每個業務線的對接人、每個業務線的各流程環節、每個環節的典型使用者(經常諮詢問題的人)。當需要調研或者確認問題的時候,可以很快地知道誰是操作者、誰是資訊統籌人、誰是決策人。

而對於業務操作的每個細節、每個邏輯,因為業務在不斷變動,所以是很難記清楚的,此時你需要筆記記錄,在你想不起邏輯時,要去翻閱對應的需求文件。常用的邏輯還需要收藏起來,便於快速翻看。

四、結語

需求調研的第一道戰線,是找對公司重點,可以從公司的大大小小的正式會議中獲得資訊,另外還需要定期跟上級明確重點。第二道線,是找對人,尤其是要分清操作人、對接人、決策人,操作人幫助你瞭解實際場景、對接人輔助你瞭解資訊和協同矛盾、決策人確認最終結果。

願你成為一個既能著眼大局、也能明晰細節的調研人。

本文由 @我叫更更 原創釋出於人人都是產品經理,未經許可,禁止轉載。

題圖來自 Unsplash,基於 CC0 協議

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