太突然:知名平臺關停,損失200億

太突然:知名平臺關停,損失200億

作者 | 鉛筆道編輯部

“大地主”百度又買錯了一家公司:最近,12歲的百度糯米宣佈關停。據官網公開信顯示,其APP已於今年8月31日24點下架,12月份正式停止服務。

事發突然。這是8年前百度花重金買下的資產,耗資1。6億美元(當時摺合人民幣約10億元)。2015年6月,百度創始人李彥宏曾立下宏偉計劃,三年要向百度糯米投資200億元。

按照既定計劃,糯米的關停意味著:李彥宏至少已經損失200億。

但其實,百度糯米的結局在6年前就已註定。它成立於2010年,經歷了兩個時代:O2O團購時代、外賣時代。

在百度併購糯米的第一年,O2O的大門就已關閉。2015年10月8日,大眾點評與美團戰略合併,佔據O2O市場份額約80%。

而在2017年,外賣的大門也向百度糯米關閉。當年8月,百度外賣被餓了麼併購,價格約42億元。這是一個標誌性事件,代表了百度對外賣賽道的戰略放棄——百度糯米成為賽道棄子。

最近10年,百度在併購上至少花了幾百億,但鮮有成功——這是為何?

百度併購有幾大代表作。2013年8月,百度耗資約116億買下“91無線”,4年後“91無線”倒閉;2014年1月,百度耗資約10億收購“糯米”,8年後“糯米”倒閉;2020年10月,百度耗資約237億收購“YY直播”——“YY直播”現在還活著,但在“快抖”等巨頭的擠壓下,競爭壓力較大。

併購成功至少有兩大要素:1、賽道押注正確;2、選手(公司)押注正確——而百度在2個環節都出了重大差錯。

在PC時代,百度牢牢佔據搜尋引擎入口。移動時代來臨後,新的流量入口出現了:並且是從“單入口”變成了“雙入口”:線上有一個入口,線下也有一個入口——在PC時代,使用者地理位置資訊無法被記錄,因此沒有線下入口之說。

百度必須依靠併購方式重新佔據入口——這個思路是正確的,遺憾的是賽道選錯了。

百度認為:線上流量入口將會被(輕)應用商店佔據——其實不然。從上帝視角看,早在2016年時,應用商店生態就開始老化,69%的流量被100個左右APP瓜分。

最終的事實是,線上流量並沒有形成統一的流量入口,而是“一超多強”局面:幾個超級APP成了主要入口,如微信、抖音等。

這個局面和PC網際網路完全不同,因此百度押錯了賽道——不止是百度,大部分巨頭都押注錯了,包括阿里。

2016年時,阿里曾斥資2億美元收購豌豆莢——幾年後,豌豆莢也接連關閉業務(2020年關閉PC版),未來形勢不容樂觀。

而在併購“糯米”時,百度犯了兩個錯誤:選錯了賽道,還選錯了選手。

在賽道上,百度認為線下流量入口會是“團購平臺”,結果錯了。事實證明,團購只是一個過渡型商業模式,在網際網路歷史上只是曇花一現:它興起於2010年,於2011年達到高潮(千團大戰),於2012年泡沫破裂。

最終的結果是:團購賽道集體消失在歷史舞臺,部分選手殺入外賣賽道,最終崛起——比如美團、大眾點評。

百度犯的第二個錯誤是:押錯了選手——李彥宏選擇的是第三名糯米,而非美團、大眾點評。

2014年時,糯米網是團購賽道的千年老三,佔據市場份額約13%(2014年Q3);第一名是美團,市場份額為55%;第三名是大眾點評,市場份額為22%。

從上帝視角看,在這樁併購案裡,百度有66%的成功率,不論是押注美團還是大眾點評,他都會是贏家:選擇美團就是大贏家,選擇大眾點評是小贏家——而選擇糯米是大輸家。

這件事給創業者什麼啟發?如果把創業分為“人”和“事”,在“事”這個角度:賽道是最重要的。賽道一錯,全盤皆輸。

在戰略定位上,有三個步驟最為關鍵。

第一個是分析賽道,它是一個容器。容器越大,創業者發揮的空間就越大;

第二個是分析競爭對手——在這個容器裡,有一些位置已經被競爭對手佔據了,創業者要心裡有數,哪些幹得過,哪些幹不過。

第三個是分析自我。結合優劣勢,在容器裡找一個自己站得住的空間。

在併購這件事上,即便戰略全部正確,也只是實現“起碼條件”,後續還有更大的難題,比如團隊融合、業務融合等。

因此,百度的幾樁併購雖然失敗了,但它給行業留下了寶貴經驗,依然是有意義的嘗試。

鉛筆道編輯部成員不持有所述企業股票,本文不構成任何投資建議。

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