目睹過失敗後的一地雞毛,我總結了傳統企業數字化轉型的幾點思考

傳統企業如果想成功轉型,可以選擇怎麼做?可能不少企業都會結合網際網路思維來進行戰略佈局。可是問題來了,到底什麼才是傳統企業轉型過程中應該遵循的網際網路思維?哪些因素,是企業在數字化轉型的過程中必備的?不如來看看作者的解讀。

目睹過失敗後的一地雞毛,我總結了傳統企業數字化轉型的幾點思考

在消費網際網路時代,只要和網際網路扯上關係的企業,估值都會比傳統行業高出一大截。做一個打車APP,自己沒有一輛計程車,估值過百億,一家做二手車銷售的APP,只賣出2輛車,估計就已經過10億。

這讓很多傳統企業陷入一種網際網路焦慮:

如果不做點和網際網路沾邊的業務,就要被時代拋棄一樣。

一時間,大家招式百出。頭部的如萬達,拉上百度和騰訊,做了一個飛凡網。中小企業主的也找各種各樣的網際網路人才,做網站、做商城、做APP。

行業一片(虛假)繁榮。

若干年過去了,估值過10億的二手車APP,現如今僅估價只有8000元。王總的飛凡網也關閉了,並沒有達到期望的小目標,反而是砸進去不少小目標。

當初被奉若圭臬的“網際網路思維”,逐漸被拉下神壇。現在回想,小米雷總總結的網際網路七字訣:專注、極致、口碑、快。這是網際網路思維嗎?傳統企業就不配擁有嗎?

“網際網路的下半場:

產業網際網路

”的概念,在我看來,這是一個天才的概念。幫助那些患有“網際網路焦慮”的企業緩解焦慮,可以冷靜下來思考一下:網際網路,究竟可以幫助我的企業做哪些事情?

傳統企業的網際網路轉型,是做網站嗎?是做商城嗎?是做APP嗎?是做小程式嗎?

經歷過網際網路上半場的浮華,目睹過各種轉型失敗後的一地雞毛,筆者總結出四個數字化轉型必備的關鍵因素。希望對於你有所啟發,有所幫助。

一、分解業務流程,確定轉型切入點

傳統企業的網際網路轉型的第一個陷阱,就是一味追求大而全。都想要,結果都做不好。一定要有一個清晰明確的切入點。

先在一個點上做深做透,然後逐步推進。

把業務拆解成最小顆粒度,仔細分析自己業務模式中的痛點,然後找一個最需要解決的點入手,逐步迭代。

從小處著手的好處有兩點。

1)團隊聚焦在一個很小的點上,才更容易做出效果。大而全的推進方式,會拉長產出週期。一下上線一大堆功能,萬一不適合自己企業怎麼辦。掉頭成本很高,試錯成本很高。

2)快速地產出效果,可以給團隊很大的信心。轉型都是摸著石頭過河。結果怎麼樣?在結果出現之前誰都不知道。聚焦在一個小點上,把一個點做深、做透、做出成果,會給團隊很大的信心。嚐到甜頭後,對於後續的專案推進,具有非常重要的作用。

相反,如果遲遲看不到結果,不管是執行層還是管理層,或多或少會出現“焦慮”的情緒,在焦慮情緒下,做出正確決策的機率是不高的。整個團隊非常容易陷入一個越焦慮越做不出成績,越做不出成績越焦慮的惡性迴圈。跳不出來,直至轉型失敗。

二、轉型節奏

傳統企業數字化轉型過程中,另一個陷阱就是找不到轉型節奏,一會兒這個,一會做那個,各階段的工作之間沒有關聯性,最後感覺做了一大堆東西,但是最終的效果卻不盡如人意,而且還把團隊搞得怨聲載道。在一個錯誤的節奏裡,參與在其中的每個人都會不舒服,不開心。最終的轉型效果,也就可想而知了。

找到一個合理的轉型節奏,需要從以下兩個方面來做:

1. 理清事情的先後順序

梳理事情的先後順序,是一個非常重要的工作,也是很難的一項工作。

首先你需要了解功能都有哪些?透過對業務模式的拆解,羅列出轉型需要的功能點。儘可能的把業務拆解成最小顆粒度。

然後根據每個功能點的重要程度,開發週期、落地難度、以及各功能點之間的依賴程度來進行排序。

在實施轉型的過程中,一定要有一個人對所有事情以及事情的先後順序瞭如指掌才行。這個人可以是老闆本人,可以是專案負責人,可以是產品經理,都可以,是誰無所謂,要保證一定要有這樣一個人,並且給他足夠的推進專案開展的權力。這個人發揮的作用我們在下面網際網路團隊這個部分再討論。

2. 推進節奏做到張弛有度

不要為了一味地趕專案進度,而讓團隊一直處在緊繃的狀態之下。腦力勞動與體力勞動最大的不同在於發生於忙中出錯的機率,前者比後者要高很多。

舉個例子,蓋房子壘磚頭,加會班就可以把一面牆壘好。只要不睡著,跟著鉛墜壘,一般不會出錯。寫程式碼,如果一個邏輯寫錯了,會讓干擾到之前所有的邏輯。一不小心都有可能把整個專案搞癱瘓。最終得不償失。

做到張弛有度,緊急的時候緊急,舒緩的時候舒緩,讓參與其中的每個人都可以適應專案的推進節奏,大家處在一個舒心,開放的狀態下,效率自然會提高。

根據我的個人經驗,採用高壓的方式來帶領團隊,最終的結果產出都不盡如人意。不是產品功能漏洞百出,就是團隊極不穩定。補漏洞和更換團隊成員的成本,足以覆蓋掉之前趕的那點兒進度。所以,如果沒有足夠有力的激勵制度來調動大家的積極性,建議不要採用這樣的方式。

三、戰略定力

很多事情不是一蹴而就的,執行過程中有很多困難、很多糾結,很多不盡如人意。大多數情況下,決定一件事情成敗的並不是能力,而是定力。那種在困難重重之下,仍能牢記初心、堅定方向的定力。

或者看了一篇數字化轉型的文章,或者聽了某個陳教授的課程,或者看到身邊朋友企業的轉型成功的案例。老闆產生了自己企業也要數字化轉型的決心。

但光有決心是不夠的,還需要想清楚幾個問題:

轉型所達到的目的。

轉型可投入的最大資源。

預期的產出週期。

在轉型推進過程中,在成果出現之前,你看到的只有成本,只有投入,還會出現各種各樣不盡如人意的地方。在這時候很多人可能會打退堂鼓,再退回到自己的舒適區,畢竟在傳統行業積累了這麼多年,不管是財富、人脈、社會地位都可以讓自己舒舒服服的生活下去。幹嘛折騰這檔子事兒呢。

當初劉強東“力排眾議,重倉物流”,造就了京東核心競爭力。Jake馬每年10億投資雲計算,奠定了阿里雲亞太第一的領先地位。2017年初,在短影片盈利模式尚未清晰的情況下,抖音給投放部門的任務是三個月燒掉20億的推廣費。這種超強的戰略定力,在轉型推進過程中,是必不可少的。

四、轉型團隊

想清楚,想明白,下面就是實時落地了。千軍易得,良將難求。下面探討一下轉型過程中的幾個關鍵角色。

1)管理層

轉型過程會涉及公司多個部門,有時候還會公司流程和組織的變更。打破原有的舊習慣,建立新習慣,需要公司高層的推進。其次如上文所說,在遇到問題是,需要來自公司高層的支援。

2)專案經理

暫且這麼稱呼。這個人需要對公司業務流程有充分的理解,同時懂得網際網路產品、開發方面的能力。對於轉型需要的產品以及產品開發迭代的節奏,做一個全域性的把控。

這個人可以是公司的員工,也可以是專案實施方的人,他是轉型專案推進的節拍器,及要保證做對的事情,又要保證團隊的工作節奏,同時負責產品的落地培訓。這個人的靠譜程度,直接決定了轉型成功的機率。沒有這個人,就高新聘請,這個人的能力不夠,就花錢讓他成長。

3)技術架構師

專案是迭代開發的,各功能模組之間有很強的關聯性。技術架構師在做技術的基礎服務架構時,需要充分考慮到系統的延展性。這部分的工作由於專業性很強,不容易理解。舉個例子,外面看都是一輛瑪莎拉蒂,架構好的,百公里加速2s,架構不好的,可能都跑不到一百公里。賣給一個外行,可能會是一樣的價格。

有了這三個角色,再配以一個執行團隊,相信專案推薦可順利進行。

五、小結

傳統企業轉型網際網路,先找好一個切入點,再有一個靠譜的專案經理來把控整個專案的推薦節奏,加上管理層足夠的支援,轉型成功,指日可待。

在沒有以上這幾點,就開始風風火火地做網站、做商城、做APP。即便是曾經的首富,又能怎麼樣!

專欄作家

原木森林,人人都是產品經理專欄作家。專注於使用者增長相關的邏輯、方法和案例分享。

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題圖來自Unsplash,基於CC0協議

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