中國式的修配融合:到底是真理還是另有所圖?

作者 | 昊然

隨著三頭六臂推出“車小養”汽修連鎖後,一時間汽配平臺佈局汽修連鎖的話題成為行業討論的焦點。

話題討論自然少不了天貓養車和京貓車盟。原因很簡單,這三個都是汽配平臺佈局汽修連鎖的典範。而在這種具體動作的背後,更有一個為行業所熟悉的概念:修配融合。

修配融合概念大約是2018年初由新康眾CEO商寶國先生最先在行業中提出,隨後這一概念在行業中得到大範圍的傳播和認知,甚至一度變成“行業共識”。

而三頭六臂和快準,他們倒是一直沒有公開提過修配融合的概念,甚至三頭六臂首席平臺運營官羅琳功在被問及為什麼做車小養時,曾表示他們並不是在做修配融合的事。

直到近期看到有行業專欄作者在汽車服務世界的發文(《反思:中國式的修配融合真的對嗎?》),行業中似乎第一次出現了質疑修配融合的聲音。

作者在文章中指出所謂的中國式的修配融合路徑比從前更長、層層成本疊加比從前更多,整個中國式的修配融合鏈條上的各個環節都不賺錢或者沒有從前那麼賺錢。“這樣的模式,不賺錢,價值在哪裡?”作者在文章指出。

而跟隨著這樣的難得的思考和質疑,我們不禁疑惑,修配融合在國內到底是真理還是另有所圖?

一、修配融合為什麼一被提出就成了“行業共識”?

自從修配融合被提出來後,足夠長的時間裡,這一概念似乎成為了“行業共識”,幾乎甚至說完全沒有出現過質疑之聲。

修配融合的概念,之所以能快速地成為全行業的“共識”,可能與參考的依據是美國的NAPA等,並強調他們就是修配融合帶來的成功,美國這樣的模式能成功,中國必然也會是。

作為最早提出修配融合概念的康眾,在提出這一概念後,隨之而來的是他們便開始積極佈局汽修端,無論是從最早的天貓車站,還是到現在的天貓養車。

康眾最早佈局天貓車站之時,將其定位成認證店,並曾表示沒有想過非得要自己做一個維修連鎖,而是希望能夠幫助到更多的連鎖。

但在天貓車站啟動一年後,康眾隨即便做起了天貓養車連鎖專案,作為汽配平臺,不惜親自下場做連鎖。

雖然行業公開層面對後期的天貓車站的進展“集體失聲”,但對比一開場喊出的1年5000家、5年50000家的目標,這個認證專案大機率是沒法自圓其說自己提出的修配融合概念,最終啟動了天貓養車連鎖專案。

就目前的現狀來看,修配融合概念被提出至今,已經有3年多的時間,雖然汽配平臺開始風風火火地佈局汽修端,但除了不斷對外宣傳的門店數量,今天似乎還看不出對門店層面帶來的明顯改變。

二、外來的模式念不好中國的經

前面我們說了,修配融合概念是“偷師”NAPA。因為對於NAPA,中國汽車後市場近乎有著一種“頂禮膜拜”的心態,無論從媒體層面,亦或是行業從業者,對NAPA的研究甚多,對中國版NAPA的誕生也抱著十足期待。

道理很簡單,NAPA在美國很成功。因此,在中國汽車後市場,修配融合這麼受歡迎,一眾企業紛紛以打造中國版的NAPA為己任,就是希望把NAPA在中國進行復制,從而能取得未來國內汽車服務市場的主導地位。

但這麼些年來,中國版NAPA之路並不是順風順水。原因同樣很簡單,中國和美國的後市場環境並不相同,簡單的複製模式和概念,註定走不通,而只能是概念。

比如在美國,供應鏈企業只要提供給門店具有價格優勢的配件以及專業培訓即可,而不需要幫助門店解決自身的生意問題。不同於美國市場,中國的汽車服務市場是一個高度競爭局面,一條街可能擠滿了多家汽服門店,每家門店都為生意抓破了腦袋,修理廠首先考慮的是活下去的問題,這在美國是不可想象的景象。

正因如此,中國市場上供應鏈平臺主導的修配融合單單提供配件和專業培訓遠遠不夠,解決門店的生意問題可能才是其中的勝負手。而現在,對門店的專業培訓,供應鏈平臺都沒法給門店提供,更別說能幫門店解決生意的問題。

到今天為止,中國式的以汽配平臺為主導的修配融合,從一出生似乎就先天不足,概念遠大於實際。

三、汽配平臺別無選擇的選擇

可是對於“先天不足”的修配融合概念,大家為何樂此不疲?

對於汽配平臺而言,這是自身在縱向發展瓶頸上給出的“新故事”。一個無法忽視的現實是,融資超百億的供應鏈平臺,市場佔有率卻不足1%。配件領域縱向發展的無力感,讓汽配平臺不得不在橫向發展上動起心思,汽修門店自然是橫向發展的好選擇。讓門店成為“自己的”,進而鎖定門店的配件採購,這自然是提升配件交易的一個有力砝碼。

兵馬未動,概念先行。因此,修配融合的概念似乎就成為了這條橫向發展路徑的最好理念先鋒,用理念先同化門店,為這條路徑的發展掃除障礙,因為做什麼事情都要“師出有名”。

另一個維度去考量,作為融資了數輪的汽配平臺,假設只是一箇中間貿易商,上游的配件不是自己的,下游的門店不是自己的,這樣的中間貿易商在資本市場上價值幾何?

因此,無論從自身業務的發展瓶頸考量,還是從自身的資本市場的價值考量,向汽修端擴張,似乎都成了汽配平臺別無選擇的選擇。

只是,這作為汽配供應鏈為了讓自己能講更大資本故事的選擇,最終對門店又能帶來什麼?

四、門店會是棄子嗎?

前面我們說到,今天的門店需要的是能幫它解決生意問題的人或組織。所以我們能看到行業中有很多從事門店諮詢或服務的人或機構也好,做的就是能給門店輔導的事,引流也好,留客也罷,終極目標是提升門店營收。

中國傳統行業中99%的生意,都圍繞著“流量”這個詞打轉。它同樣是汽車後市場討論的焦點話題。雖然行業一直在談論中流量對於汽修的價值,但是基於目前的客觀現實而言,行業中多有聲音指出汽修似乎仍然是一門流量生意。

但是作為只有to B基因的供應鏈平臺靠什麼能解決門店的流量?

供應鏈自身本無to C的“流量基因”。別說誰誰背靠大平臺有流量,正如早前行業專欄作者在文章中指出,國內的網際網路行業,阿里京東前兩三年才到頂峰,現在感覺就成傳統電商了。而網際網路世界中,流量轉移之快,快到傳統網際網路電商還沒來得及搞明白後市場,就被新的網際網路企業取代了。就現在來看,如今的網際網路流量老大已然是抖音和美團,並且迅速電商化。

當然,對於汽配平臺來說,倒是能透過自身的平臺模式和B2B供貨能力等,持續拉攏線下門店,讓門店貢獻C端流量給線上,進而構建平臺自己的流量池。

因此,對於以汽配平臺為主導的中國式修配融合,最終的可能反而是汽配平臺透過自己的系統持續將門店原有的流量吸收成為自己的平臺流量。

對於汽配平臺而言,在汽服門店的發展上,邏輯是儘快拉攏足夠多的門店,在門店層面,他們靠的是以量取勝,短時間內,門店經營並不是汽配平臺考量的核心。而汽配平臺透過這種門店供血的方式最終能建立起自己所謂的C端流量。

到這一步,to B的供應鏈平臺似乎也能補充自己to C的短板,一方面能借助這些門店貢獻的C端流量,最終能影響門店生意,掌握生殺大權;另一方面汽配平臺獲取的to C資料,似乎也能讓其在資本市場有更大的價值,擺脫自身只是一箇中間貿易商的身份。

門店最終能獲得些什麼?汽配供應鏈,到底靠什麼賦能融合門店?配件?別鬧,門店最不缺的就是配件供應商;品牌?你那to C品牌還真不一定有門店自己的品牌好使……

不禁想起來,所謂的中國式的修配融合為什麼一定要是供應鏈主導?真的是因為供應鏈更能具有規模?還是門店在這場博弈中一直喪失話語權?

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