【企業文化建設】5個「軟因素」,提升團隊績效30%!

【企業文化建設】5個「軟因素」,提升團隊績效30%!

如何在一個前所未有的變革時代裡有效地管理團隊?經理人怎麼才能帶領團隊取得更好的業績?

經過對超過85萬人的多項調查及研究,我們識別出最優秀的團隊經理人的幾項特徵,以及員工認為的最能發揮激勵作用的管理策略,以下enjoy:

作者:[美]阿德里安·高斯蒂克,[美]切斯特·埃爾頓

1

企業比以往更需要團隊協作

現代企業比以往任何時候都更需要優秀的團隊領導者,他們必須有著很強的團隊領導技能。對於當前企業所面臨的這個空前變化的時代——VUCA:

波動性(volatility)

不確定性(uncertainty)複雜性(complexity)模糊性(ambiguity)

為應對VUCA世界的挑戰,各組織所採取的方式之一就是將越來越多的工作交由團隊完成。不管你有沒有注意到,事實上,我們現在正在大規模地轉向更廣泛的合作。就一般公司而言,

多達80%的員工是在團隊中工作的。

而德勤的一項調查顯示,在來自130個國家和地區的7000名受訪高管中,近一半人員表示,他們的公司正在進行調整或即將開始調整,以進一步加強團隊協作。

團隊的盛行得益於潛在的回報——基於團隊的更高的質量和更快的問題解決速度。

比如,中佛羅里達大學(University of Central Florida)教授和美國陸軍的一名研究型心理學家就曾開展過一項有趣的研究,結果發現,

最有效的團隊具備一種完成更多工作並能更快發現問題的集體智慧。

我們也發現,

在一個注重合作與溝通的團隊中,人們工作起來心情會更加舒暢,而結果通常就是高產和高效。

積極的團隊環境有助於減少事故,降低團隊成員的醫療保健成本。與那些不在優秀團隊中的成員相比,該項成本降幅可達50%。

另外一項回報:

優秀團隊所具備的知識與經驗的多元化,可以讓它們更好地應對客戶需求,特別是不同年齡段的和有著不同文化背景的客戶。

團隊協作會激發更大的創造力。

這樣一來,它們就會以更快的速度給客戶帶去具有創新性的產品和服務。在今天這樣一個競爭異常激烈、瞬息萬變的商業環境中,這是至關重要的。比如,我們要開發更多的智慧產品,這涉及新技術的利用,就需要跨部門之間的緊密協作——各職能團隊的合作是最佳實現方式。

最後一項回報:

組織越來越依賴於團隊,因為它們允許分散決策和快速行動,而這則得益於繁文縟節的減少。

也就是說,我們正日益從過時的指揮與控制層級制轉向團隊網路方案,正如斯坦利·麥克里斯特爾(Stanley McChrystal)上將在《賦能:打造應對不確定性的敏捷團隊》中所寫的,賦予組織以靈活性,比如,流動人才使得各工作小組之間的工作能無縫對接。

所有這些好處聽起來都很棒,對嗎?

問題是,

我們發現大多數團隊都離高效相去甚遠。

而更糟糕的是,成員之間常常處於高度緊張的狀態,甚或發生赤裸裸的衝突,進而撕裂團隊。你或許就在一個運轉失調的團隊中。當然,每個團隊都有可能出現這種失靈的情況。結果就是耗盡了員工的精力、熱情和創造力,而非相反。

美國客戶關係管理平臺最近開展的一項關於工作場所的調查顯示,高達96%的高管表示,

缺乏合作和溝通不暢是導致工作團隊合作失敗的主要原因。

而據德勤和臉書的一項聯合調查顯示,

僅有14%的領導者對團隊的協作和決策能力表示完全滿意。

企業所必須解決的最緊迫的問題或許就是:在面臨種種紛擾與挑戰的情況下,

經理人怎麼才能帶領團隊取得更好的業績?

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【企業文化建設】5個「軟因素」,提升團隊績效30%!

2

“軟紀律”將團隊績效提升30%

幾年前,谷歌開展過一個代號為“亞里士多德專案”(Project Aristotle)的著名研究課題。該公司抽調了部分最優秀的統計學家和組織心理學家組成了研究團隊,調查為什麼公司內部某些工作小組比其他工作小組更具創新性、更富有成效。這是一個很值得研究的問題。在對公司內部180個團隊的250餘個特徵進行了長達5年的評估分析之後,研究人員得出結論——對最優秀的團隊來說,其卓越業績背後的關鍵因素並不是它們擁有更多的優秀人才、更好的技術或更全面的綜合技能,也不是它們會提供更多的物質獎勵或由更富經驗的經理人領導;相反,

該研究團隊確定的5個關鍵因素都是“軟因素”:

1。 在最優秀的團隊中,團隊成員會從心理上產生一種

安全感,

這意味著他們不介意自己在群體中處於弱勢地位,並會大膽分享自己的建議;

2。 而在其他地方,這可能會被認為是瘋了。他們會認為其他團隊成員是可信賴的,換句話說,

他們是互相信任的

3。

對團隊結構及團隊計劃和目標有著清晰的認識;

4。

相信他們的工作具有個人意義;

5。

相信他們的工作對整個世界會產生積極影響。

谷歌的發現得到了大量研究成果的支援。麻省理工學院(MIT)和聯合學院(Union College)的研究人員也開展過一項研究,他們在對192個團隊進行分析後發現,

那些擁有極高集體智慧與能力的團隊——以團隊用何種方式完成眾多不同任務為衡量標準——有著更強的社交敏感性。

研究人員還發現,

團隊中各成員對彼此的所感所想有著更強的同理心。

對“軟紀律”的有效運用,“會讓他們感覺被重視、有回報,這樣能給予他們一種高標準的感覺,會讓他們產生更多的動力”,合益集團(Hay Group)領導力與人才實務總監裡克·拉什(Rick Lash)說。這家管理諮詢公司發現,

將“軟技能”融入領導方法中的經理人可以將他們的團隊績效提升30%。

哈佛大學經濟學家大衛·戴明(David Deming)對美國勞動力市場進行了大量研究,結果同樣彰顯了這些技能的價值。戴明發現,在那些可以透過發展強大的“軟技能”來彌補分析能力的工種中,工作人員的工資增長較快。這意味著

僱主更重視那些能夠將“軟技能”和“硬技能”結合在一起的人。

我們自己開展的一些研究也證明了這一論點。全球性諮詢公司韋萊韜悅(Willis Towers Watson)為我們的書《全押:優秀經理人如何打造信仰文化並實現業績提升》進行了一項涵蓋30萬人的調查發現:

高績效經理人都熟練掌握一組“軟技能”,包括向團隊成員灌輸明確的使命、提升團隊成員的敏捷性、公開透明地分享資訊、對個人成績和團隊成就進行表彰等。“軟技能”的運用與那些有著更高員工敬業度、更高客戶滿意度和更強團隊盈利能力的工作組存在相關性。

我們還可以繼續羅列相關的證據,但沒有這個必要了。簡而言之,在時下最優秀的團隊背後,起決定性作用的是“軟因素”。“軟技能”就是“硬實力”,這也是大多數經理人所面臨的問題。但大多數領導者都表示,人員管理是他們所面臨的最棘手的問題。雖然數字工具和領導科學在不斷進步,但這種進步卻進一步增大了團隊領導的難度。

1.

千禧一代的崛起

作為一個群體,年輕一代的員工希望以一種有別於年長的團隊成員的方式工作,希望以一種有別於年長的團隊成員的方式被管理,而他們想要的管理方式也有別於大多數團隊領導者所採用的方式。我們在對涵蓋5萬人的激勵因素研究資料庫進行分析之後發現,

在年輕的員工中,喜歡協同工作的明顯佔多數。

在傳統工作場所已演變為團隊結構的時代,這是一個好訊息。而挑戰則在於,相比年長的員工,

年輕的員工希望獲得更多的訓導和反饋,更渴望得到上司的賞識。

此外,他們跳槽的頻率也更高。嬰兒潮一代平均7年換一次工作,X一代平均5年換一次工作,而千禧一代平均一年半到兩年就換一次工作。

由此可見,年輕一代的員工不僅要求有不同的管理方式,而且他們還給團隊帶去了更多的不穩定性。這就需要領導者在人才時刻都在變動的情況下,確保團隊順暢的工作流。

2. 加快變革速度

快速的技術變革和以更快的速度將創新成果推向市場的壓力,加快了各型別企業的演變速度。這就意味著團隊要變得更加敏捷,團隊組成要更具流動性,成員的變動要以市場或客戶需求為導向。

正如思科(Cisco)公司執行長約翰·錢伯斯(John Chambers)所說:

今天,我們是與市場轉型競爭,而非與競爭對手競爭。在過去,產品轉型需要5~7年的時間,而現在,則只需要一兩年的時間。

因此,讓人們以更快的速度行動起來是必要的,這不是錦上添花。這意味著時下的團隊領導者面臨著艱鉅的人員培訓任務,他們不僅要加快培訓速度,而且還要幫助員工在更短的時間內瞭解他們在團隊中所扮演的角色。

3. 由全球員工、虛擬員工和自由職業者組建而成的團隊越來越多

當下,隨著全球化業務越來越多,從事遠端工作和臨時工作的員工也越來越多,很多團隊由來自世界各地的成員組成,他們彼此之間很少見面。現在,37%的員工以虛擬方式工作——在某個遠端地點或他們自己的家中工作。而93%的公司則表示,它們會定期組建由自由職業者和全職員工組成的團隊,共同完成相關專案。

此外,當前的工作環境也可能是由有著不同文化背景的員工組成的,他們有著不同的工作風格,有時候還會對正常的工作方法提出不同的觀點。對團隊領導者來說,這種跨國界管理的能力正變得越來越重要。而

造共同的團隊文化,讓每一名員工都感到自己是團隊中不可或缺的一部分,並促進他們之間清楚地、包容地和經常地溝通,也變得比以往任何時候都困難。

4. 跨職能衝突

我們還沒有遇到過那種不想在團隊內部架橋修路、打破隔閡與壁壘的領導者。他們普遍希望把跨職能團隊聯合起來,共同致力於做出更具創造力和更有包容性的產品與服務。但問題是,很多這樣的團隊最終都變得非常低效。

斯坦福大學研究人員發現,3/4的跨職能團隊可以歸入運轉失靈類別。儘管各公司都想方設法地推動跨部門的合作,但合益集團2016年的一項研究顯示,近50%的員工表示他們的團隊並沒有得到公司其他業務部門的充分支援。這就像工作場所中的哈特菲爾德家族和麥考伊家族,團隊成員來自各個水火不容的職能部門,他們不願為其他團隊提供支援、小看其他團隊面臨的挑戰、輕視其他團隊完成的重要任務。

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3

未來領導力:關鍵在於“軟技能”

所有組織都試圖以各種方式解決這些與團隊協作相關的現代問題。它們為經理人提供了更好的連線技術和協同技術。現在很多團隊都在使用虛擬專案管理工具、內部聊天系統、員工敬業分析平臺、學習管理系統等,它們無疑會提升團隊的工作效率。不過,一個核心的發現是:

工具本身並不會提升團隊管理的質量。

強化團隊協作的另一種常用方法就是系統而又全面地拆除那些造成員工隔離的實體壁壘,

打造一個利於合作的工作環境。

時下,大約70%的辦公室採用了開放空間的模式。從理論上講,這有助於人員多交談、多會面,多分享彼此的想法。這個理念沒有什麼不對。但它本身並不能促成真正意義上的團隊協作。

更過激的、意在從根本上重塑組織的努力也都被嘗試過。線上鞋履零售商扎珀斯(Zappos)進行過

組織扁平化

自我管理試驗

。按照執行長謝家華(Tony Hsieh)的說法,公司採用的是“合弄制結構”(holacracy),傳統的、組織嚴密的彙報線被沒有傳統經理人的工作圈所取代。他們在適當的位置安排了所謂的“鏈長”(lead link)——基本不掌握實權的名義經理人。正如人們可能預料的那樣,這一體系帶來了一些挑戰。而有趣的是,在實施這一方法之後,扎珀斯8年來首次落選《財富》雜誌最佳工作場所名單。

總而言之,無論組織在運營結構、先進協同工具或實體環境方面進行何種試驗,都無法改變這樣一個事實:

經理人的“軟技能”對提升績效和推動真正的團隊協作至關重要。

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4

優秀領導的5個應對策略

從相關研究結果及我們與世界各地團隊開展的合作來看,

現代團隊最優秀的領導者的管理風格多基於以下策略。

策略1:代際管理讓不同時代的員工融洽相處

是時候接受這樣一個事實了:我們是不一樣的。最優秀的經理人已經學會適應千禧一代員工的特別需求,他們知道如何強化不同年代員工間的紐帶關係,並能更好地照顧他們各自的需要。

我們的研究發現,很多千禧一代員工的工作激勵因素同年長員工的工作激勵因素存在一些明顯的差別,而這其中,有的差別則顛覆了傳統的領導智慧。最明顯的差別可能就是,自主權對嬰兒潮一代和X一代的工作者來說是一個強有力的激勵因素,但對千禧一代的員工來說,它卻是排名倒數的激勵因素之一。

另一個與千禧一代相關的顯著資料是,

相比年長的員工,他們這代人更渴望得到老闆和同事的認可。

雖然這些差別會導致年輕員工與他們的經理人及年長同事產生諸多摩擦,但實際上,這些摩擦也會成為進一步強化不同年代的人之間的紐帶關係及員工與組織之間的紐帶關係的依據。

策略2:任務管理讓合適的人做合適的事

缺乏職業發展前景已經成為員工離開組織的首要原因,而僅僅就在幾年前,不滿薪水報酬還是排在第一位的原因。好訊息是,專注職業發展對留住員工、保持其敬業度來說是一種成本相對較低的方式,也是經理人較容易掌控的事情。

我們發現,

只要領導者拿出少部分時間,以團隊成員的個人激勵因素為基礎,確定相關工作職責,那麼他們的忠誠度、創造性,乃至最終的生產效率都會大幅提升。

我們發現,大多數高績效團隊都採取了所謂的“工作雕塑”(job sculpting)的做法,即

經理人給每一名員工安排那些特別能提升他們積極性的工作,並在可能的情況下,將其他可能降低他們積極性的工作安排給別人。

策略3:效率管理讓新員工更快、更聰明地工作

時下,團隊構成的易變動性和人員流動的快速性要求經理人在更短的時間內讓新的團隊成員的工作達到最佳生產率,而這個時間與幾年前相比,短之又短。

策略4:創新管理讓員工安心地暢所欲言

自在地表達個人觀點,明智地承擔冒險,以及獲得大致相同的時間來闡述個人看法,是心理安全的幾大標誌。

研究表明,在一個快速變化的團隊中,創造這樣的氛圍對問題的有效解決和創新思維的培養起著至關重要的作用。我們還將向大家介紹我們所稱的“

激進效應”

,即團隊中至少有一名成員會經常對各種假定和方法發起挑戰,並由此帶來顯著的回報。但既要保證團隊成員的辯論不致升級為爭吵和陷害,又要保證他們擁有大致相同的申辯機會,這是一個非常棘手的問題。

策略5:目標管理圍繞客戶協同合作

在歷史上最全球化、多元化和最受科技驅動的工作場所,

任何經理人都要抽出時間瞭解如何與其他職能部門更好地協同工作。

如果不這樣做,他們就會掉隊。但我們發現,所有的團隊努力,無論如何都必須嚴格圍繞客戶這個中心展開。以此為根本,地盤意識會消弭,而意圖則會變得更加清晰。

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