五菱"神車"何以成功?打破研發和銷售的組織壁壘是關鍵

理想很美好,現實很骨感。研發是研發,市場是市場,他們的職責、定位是不一樣的,他們每一個人所做的工作也是不一樣的,他們的考核機制甚至也是不一樣的。如何把這二種不同型別的人凝聚到一起,為共同的目標服務呢?

作者:沈小濱

新媒體編輯:胸懷天下

五菱“神車”創新八大啟示錄之二:打破研發與銷售之間的組織壁壘

產品創新有一個前提,需要以客戶為中心,以市場為導向,這個原則誰都知道。行業裡還有一個專門的術語,即 PMF(Product Market Fit的縮寫),指的是產品市場匹配度。

矽谷著名風險投資家、網景公司創始人馬克·安德森(Marc Andreessen)最早提出了這個概念,指出了產品市場匹配度的重要性:“當產品還未達到PMF時,你會發現客戶沒有完全從產品中獲得應有的價值,使用者傳播速度不夠迅速,產品使用量提升也很緩慢,媒體評論也過於平庸,以及銷售週期太長,等等。當產品與市場匹配之後,你會發現產品銷售速度加快,使用量迅速提升,產品收入不斷提升,越來越多的銷售人員和客戶支援人員加入到服務中,不斷有客戶開始打電話諮詢你研發出來的新鮮熱門產品。”

道理講得很清楚,但是,做起來卻不容易。客戶需求到底從哪裡來呢?如何瞭解客戶的需求?誰去了解客戶的需求?研發人員作為產品的開發者和設計者,他們必須瞭解和吃透客戶的需求,才能研發出市場上需要的產品,但研發人員並不接觸市場,也不熟悉客戶。在企業裡,市場的調研與資訊收集,一般都是由銷售部門負責的。但是,一個現實的問題是,銷售並不懂技術,他們收集上來的資訊,可能不具體、不全面,資料也可能無法使用;除此之外,更常見的一種挑戰是,由於市場調查往往會預設場景,預設問題,預設客戶,導致目標客戶的選擇有一定的侷限性,甚至會出現錯誤;或者,目標客戶選擇沒有問題,但樣本量太小,資訊不全面,樣本不能代表使用者全體,那市場調查的資料就更有問題了。

對於市場調查的兩難問題,需要透過打破組織壁壘的方式來解決,也就是說,研發人員最好親自到市場上去,在銷售人員的幫助下,去了解客戶,瞭解市場,不僅瞭解客戶顯性的需求,還要挖掘客戶隱性的需求,和更高層次的需求。

當然,無論是誰做市場調查,反饋回來的資訊與資料,都只是抽樣資料。有的資訊是真實的,有的資訊是有錯誤的;有的資訊本身沒有問題,但卻被解讀錯誤了;有的資訊有價值,有的資訊沒有價值。收集到的資訊雖然都是事實與資料,但事實與資料並不能揭示市場的趨勢與規律。最後,高管如何做出決策,就是一個現實的難題。有資料可以幫助決策,但並不能一定做出科學的決策。

過去在汽車產品開發方面,中國自主品牌原來的慣常打法通常是採用對標的方式,找到一個市場上暢銷的車型,據此來開發自己的產品,以為這樣就會成功。這種傳統的方式有一個致命的缺陷,即帶有明顯的臆斷性,把一個不斷變化的市場僵化了起來,最後的結果往往是等到自己的產品設計出來,特別是等到量產的時候,已經是兩三年之後的事情了,這個時候市場變了,客戶也變了,產品上市之日,就有可能是庫存之時。

事實上,別人的產品早已經升級換代了。所以,對標的方式與方法,一方面是有很大的風險的,另一方面,對標的方式與方法,讓企業只能永遠跟在別人的屁股後面追趕,根本無法做到領先和超越的目的。

對標是一種典型的逆向開發產品的方法,企業如果想要創新,想要領先,還得采用正向開發產品的模式,必須有自己的思想,必須有自己的判斷能力,必須能夠準確把握幾年後的市場需求。在一個不確定性的時代,要想跳出紅海市場的競爭,就必須具備這樣一種能力,即對未來使用者需求的前瞻能力。

在現實的壓力下,五菱嘗試了一項創新實踐,試圖打通銷售和研發二個部門,讓這二個部門由一個人負責。五菱的練朝春總,就是在這樣的背景下被推到了前臺,他原來是負責研發的,現在也負責銷售,一個人現在同時負責研發和銷售二個部門,以便打通研發和市場的壁壘。但理想很美好,現實很骨感。研發是研發,市場是市場,他們的職責、定位是不一樣的,他們每一個人所做的工作也是不一樣的,他們的考核機制甚至也是不一樣的。如何把這二種不同型別的人凝聚到一起,為共同的目標服務呢?

事實上,在華為、阿里和騰訊等IT網際網路行業,企業裡有二個重要的崗位,一個是產品經理,一個是專案經理。產品經理是幹什麼的呢?簡單地講,產品經理是對產品的定義負責的,比如,華為要開發一款保時捷版本的手機,就首先需要一個產品經理,他要對產品的定義負責,明確做一款什麼樣的手機,細分客戶物件是誰,主要技術性能指標是什麼,尺寸多大,選用什麼樣的作業系統,等等。那麼專案經理幹什麼呢?專案經理是要在產品經理的基礎上,把產品設計出來,研發出來。如果手機生產出來後,市場行情不好,產品不好賣,要打誰的板子呢?當然要打產品經理的板子。

五菱"神車"何以成功?打破研發和銷售的組織壁壘是關鍵

產品經理這個角色,是要對產品的端到端負責任的,它首先要懂市場,懂客戶,懂產品戰略,其次還要懂一點技術,懂研發,懂專案管理。產品經理是一個複合型人才,在很多企業裡,我們目前還沒有產品經理這個崗位,但這個職能是存在的,這個角色往往是由企業裡的高管領導在承擔。

研發與銷售,如何分中有合,閤中有分,打破他們之間的壁壘,把他們融合起來,我們需要創新組織設計,設立一個產品經理的角色,為產品創新提供組織上的機制保障。

五菱“神車”創新八大啟示錄之三:需求調查不難,難的是市場決策

要想製造一款暢銷車型,市場定位與決策至關重要。但決策的基礎來自於細分客戶和客戶的特定需求,需求當然來自於客戶需求調查。

但問題是,需求調查不難,難的是市場決策。面臨的一個現實的挑戰,是客戶和市場反饋回來的資訊不一定正確。站在客戶的角度,客戶的需求可能千奇百怪,他們期望什麼都有,技術性能指標越高越好,產品配置越多越好,外觀越高大上越好,價格越便宜越好,但這是違背市場規律的,也並非是客戶的真實訴求,產品一旦製造出來,客戶並不一定真的購買。如何站在戰略的高度,運用系統思維,對資訊進行分析和決策,去偽存真,去粗取精,由此及彼,由表及裡,準確地揭示出客戶的真實需求,和客戶需求的未來趨勢與變化,做出正確的市場判斷與決策,不僅考驗管理者的專業技術能力,而且還考驗管理者的決策智慧和決策藝術。

五菱在市場產品決策方面,對領導者提出了高要求,企業研發負責人必須深入市場一線,瞭解市場,洞察市場。難道領導者視察一線,就能收集到真正的資料、足夠多的資料?答案不是這樣的。領導者,特別是負責決策的領導者,到市場一線不是為了收集一些具體的使用者需求,而是為了培養一種市場感覺,一種洞見能力,一種前瞻性,這種東西是不能靠資料的堆積得到的。

五菱"神車"何以成功?打破研發和銷售的組織壁壘是關鍵

研發的決策者在觀察市場時,他們的注意力不僅會關注自己的產品,除了自己的產品之外,他們還會關注其他的競品,友好在賣什麼,競爭對手在做什麼,甚至是在想什麼。因為有了在一線的親身感受,然後在分析競品和看調研報告的時候,就會有更多的洞察,更多的體悟,做出正確的決策和判斷。如果決策者缺乏透過現象看到本質的洞察力,不能站得高、看得遠一些,沒有想到消費者還沒想到的層面,看不到競爭對手隱藏在背後的意圖,企業是不可能做出正確的市場決策的,也不可能做出創新的產品引領市場。事實上,產品與市場的匹配,涉及到三種情況。

第一種情況,是用一款新的產品與服務,滿足一個已有的現存市場。所謂已有的市場,是指這個市場早有存在,而且也有明確的定義,但客戶的體驗並不夠好,存在改進的空間。比如,美團進入打車領域,就是一個已有市場,只不過大家對滴滴的服務還不夠滿意,“大資料殺熟”也好,快車問題也好,都為美團留下了新的市場空間。

第二種情況,是用一款新產品與服務,滿足一個已有市場中的部分未被滿足的需求。市場是老市場,客戶是老客戶,但是他們有一部分新需求,未被滿足。比如,手機市場中的雙卡雙待手機,就解決了一部分需要二個獨立SIM卡的客戶需求。

第三種情況,是創造出一個全新的產品,從而創造出一個全新的市場。比如,在汽車出現之前,汽車這種新產品是不存在的,汽車的市場也是不存在的,當問及人們的需求的時候,人們的回答只有一個,那就是要一個更快、更好的馬車;同樣,在電燈出現之前,人們只想要一個更亮、更省油的煤油燈;在電話出現之前,人們只要想要一個更快、更方便的電報。這類新產品面臨的挑戰是最大的,產品要佔領市場,首先要解決的問題,不是競爭對手的競爭,因為本來就沒有競爭,而是使用者的心智,使用者的思維觀念,使用者的生活習慣改變。比如,滴滴上線之初,使用者渺渺。為了影響使用者,滴滴和快滴當年不得不使用鉅額補貼的方式吸引客戶使用;再比如,阿里支付寶也好,騰訊的微信支付也好,儘管如今看來它們徹底改變了人們使用現金的生活方式和信用卡的使用習慣,整個行業都被顛覆了,但在當初,也同樣面臨著客戶使用的挑戰。

市場需求的決策,不僅是一門科學,還是一門藝術。事實上,沒有人能夠滿足所有客戶的所有需求,但是我們必須滿足客戶的重要需求。因此,決策的前提意味著客戶細分,決策意味著取捨,意味著選擇和放棄。選擇與放棄相比,放棄往往更難。如何找到統計規律,抓住主要矛盾,抓住少數關鍵,抓住正態分佈的核心部分,這既是一門理性科學,也是一門感性藝術。在這方面,要做好產品的需求決策與定義,就需要培養專業的產品經理。產品經理是一項新職業,目前已發展出一套科學的體系,它是可以學習的,包括產品的定義、需求的論證、優先順序的排序、客戶畫像等等。

當然,產品的科學決策是一回事情,決策者的遠見卓識是另外一回事情。好的決策者,不能坐在閣樓裡,面對下屬提出的建議書和反饋的意見做決策。決策者需要深入市場一線,不僅瞭解細分客戶的需求,還要了解細分客戶之外的客戶需求,以及競品和友商的產品資訊和發展動態。只有這樣,才能在系統思考下,做出正確的決策。

但是,在一個激烈競爭的市場環境下,永遠充滿著不確定性,市場與客戶的需求都在不斷地變化,一些原本不重要的隱性需求,可能成為一種重要的顯性需求。杜拉克有一句名言,管理是一種實踐,其本質不在於“知”,而在於“行”;其驗證不在於邏輯,而在於成果;其唯一的權威就是最後的成就。無論是什麼樣的市場決策,本質上,都是對未來市場的一種美好設想,一種預判,因此,都是有可能出現錯誤的。在這個世界上,沒有人能夠真正預測未來,如果有的話,那個人就叫上帝。如何解決不確定性的決策呢?

在產品經理的理論中,有一個特別重要的概念叫做MVP(Minimum Viable Product),把它翻譯過來就叫做最小化可行產品。MVP在本質上,是一種創新方法論,一種迭代的方式,一種敏捷的方法,用老百姓的話,就是小步快跑的方式。MVP往往透過一種原型模型,一種最小化的可用產品,在市場中從客戶那裡收集反饋資訊,不斷驗證和挖掘使用者的真實需求,逐步將一個簡單的原型產品,演變成一個滿足使用者需求的商用產品,並且在後期不斷進行迭代和最佳化。這是軟體工程常用的一種開發模式,如今MVP的開發方,已用於各行各業,成為一種應對不確定性和減少市場風險的方法論。

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