華為前副董事長洪天峰:未來5年,什麼樣的企業最值得被追捧?

文/洪天峰,華夏基石大師塾首席導師,華為前副董事長、營運長、首任EMT輪值主席

根據華夏基石“跟我學華為·大師塾”洪天峰老師授課內容整理,未經本人稽核

華為前副董事長洪天峰:未來5年,什麼樣的企業最值得被追捧?

01

以客戶為中心,圍繞客戶做有價值的事情

“以客戶為中心”是什麼?華為認為,

第一,所有的流程、組織和經營管理體系的建設原則都是以客戶為中心的,因此,

要實現“以客戶為中心”,首先要打造流程化的組織,否則無法實現以客戶為中心的目標,這是企業家的第一要務。

第二,產品發展的路標是客戶需求導向,企業管理的目標是流程化組織建設。

第三,是以客戶為中心,建立以生存為底線的管理體系,即“深淘灘、低做堰”

。管理追求深淘灘,低作堰。這原本是都江堰的事業理念。在中國,幾乎所有的水利工程都是攔水築壩,大壩越修越高,隱患也隨之增多。而都江堰不一樣,它是分洪除沙式的,在江水上游修築分水“魚嘴”,將奔流的江水一分為二。“魚嘴”上面築有圍堰,截留下來的水,可以滋養成都平原,分出去的水,還可以供給很大面積的農田使用。水裡有沙,經過魚嘴會沉積下來,河床就會越來越高,這樣,圍堰內的水就滿足不了成都平原的用水需求了。但都江堰的設計、建造者李冰父子並沒有採用高築壩、多蓄水的理念,而是會在每年冬天的枯水期“深淘灘”,就是把沙子淘掉,保證河床的深度。

體現在企業管理領域,就是

充分抓好內部管理,挖掘自身的潛力。而低作堰的意思就是,要把更多的利益讓渡給客戶,讓給產業鏈的合作伙伴們。

這樣,在企業周邊才能形成良好的商業生態,企業才能夠越做越好。

第四,關注於客戶的挑戰和壓力,質量好、服務好、成本低,優先滿足客戶需求,做工程商人

。以客戶為中心,不僅要求產品質量好、服務好、價格低,還要比競爭對手做得快,還要有利潤。

第五,只有及時、準確、優質、低成本交付四個要素同時滿足,才是真正的以客戶為中心

第六,與客戶共同成長,幫助發展客戶,提高收入,降低TCO

(即總擁有成本,包括產品採購到後期使用、維護的成本),獲得商業成功。

第七,客戶是企業之魂,以宗教般的虔誠對待客戶,重視普遍客戶關係,構築戰略合作伙伴

。對於銷售部門、市場部門來說,以客戶為中心,就是要促成普遍的客戶關係。

第八,眼睛對著客戶,屁股對著老闆

從華為對“以客戶為中心”的種種定義可以看出,企業一定要從多種角度對“以客戶為中心”進行定義。唯有如此,政策、制度的制定才有依據,最終才能夠落到實處。

02

以奮鬥者為本,制度均圍繞奮鬥者來制定

把“以客戶為中心”定義清楚之後,還要定義什麼是“以奮鬥者為本”,定義它是什麼,又不是什麼。

第一,所有選拔、考核、激勵等人員管理體系的建設導向都是以奮鬥者為本。企業人力資源和幹部管理的制度均圍繞奮鬥者來制定。

第二,推崇以奮鬥者為本的文化體系,服務,利他。

第三,奮鬥的動力主觀為自己,客觀為國家、為人民的共贏的選擇,而不是出於大公無私的高尚情懷

。奮鬥者首先要得到應有回報,否則就是純粹的奉獻和犧牲。

第四,奮鬥的目標是創造客戶價值,責任結果導向,不要“洗煤炭”

。奮鬥一定是產生價值的,不能徒勞無功。就像妄圖把黑色的煤炭洗白一樣,不但不產生價值,還製造了很多額外的工作。

第五,“不讓雷鋒吃虧”的基礎保障制度

:分配激勵向奮鬥者傾斜,提倡拉大差距,獎勵無上限;幹部提拔要向奮鬥者傾斜,突出貢獻者可以破格晉升。

第六,奮鬥的過程要提倡職業化、流程化、高效率。

什麼叫做職業化?職業化就是在做同一件事情時,用最少的成本達到最高的質量和標準。否則,就是游擊隊,不是正規軍。職業化、流程化並不容易,它為人力資源管理、激勵管理製造了很多麻煩,並且還有可能會遭遇誤解。所以,幹部應當有主動糾錯的能力。

第七,效率優先,兼顧公平。

任何制度都不可能做到完美,但總體而言,華為的制度追求的是不讓老實人吃虧和不讓人老吃虧的原則。而制度本身也不可能做到絕對的公平、公正,所以,制定人力資源政策的基本思路應當是效率優先,兼顧公平。它不是面向過去的“分蛋糕”的機制,而是面向未來和價值創造的,把“蛋糕”做得更大的機制。

第八,呼喚英雄,人人爭當英雄,不做曇花一現的英雄,遍地都是英雄。

華為前副董事長洪天峰:未來5年,什麼樣的企業最值得被追捧?

所以,華為文化為什麼能落地?因為它順應人性,而不是譁眾取寵。任正非說,企業就是要發展一批狼。狼有三大特性:一是敏銳的嗅覺;二是不屈不撓、奮不顧身的進攻精神;三是群體奮鬥。企業要擴張,必須有這三要素。華為認為,奮鬥是創造價值的行為,而以奮鬥者為本是使奮鬥者得到合理回報,那麼,企業就要有相應的分配激勵機制和幹部提拔機制。企業的選拔、考核、激勵導向,企業的幹部制度、人力資源制度都要圍繞著讓奮鬥者得到應有回報的理念來制定。

03

基於業務活動的價值鏈模型,清晰定義價值要素

企業內部要開展非常多的業務活動,因此,一些基本的理念、思路,不僅僅體現在幹部制度和人力資源管理制度上,還要體現於企業的價值鏈迴圈,體現於業務框架和為客戶創造價值的過程中。

要達成這樣的目標,業務活動的設計也應當擁有相應的工具與方法。它解決的是如何做正確的事,如何正確地做事,如何保證持續做好的問題。而企業管理的目標是流程化組織建設,它要求組織做正確的事(價值主張),正確地做事(價值創造過程),保證持續做好(價值評估與持續成長),價值創造流程簡潔高效,組織與流程匹配運作高效,管理體系整合高效,運營管理卓越。並在此基礎上形成持續改進的質量文化與契約交付的專案文化。

因此,我們用最典型的價值鏈模型來理清這樣的邏輯:

華為前副董事長洪天峰:未來5年,什麼樣的企業最值得被追捧?

它所體現的,就是這樣一些原則:

1.以制度為本,制度決定命運;以規則的確定應對結果的不確定和未來的不確定;抑僥倖,明褒貶,不搞機會主義;

2.踐行公司價值觀和企業管理哲學,以價值觀統領並驅動價值創造迴圈,實現商業成功,達成公司願景;

3.以理想主義為旗幟、實用主義為綱領、拿來主義為原則;

4.注重邏輯:為什麼、是什麼、如何實現;

5.以終為始,可重複、可預期、可持續改進、可信賴、追求卓越。

所以這些要素都需要被清晰的定義出來,並且要做到細緻入微。

企業當中的很多活動都不可能一步到位,因此,要不厭其煩地進行反覆補充。過去有“階級鬥爭要年年講、月月講、天天講”,現在的企業文化也需要進行這樣的強化。

04

政策保障業務流程與公司願景一致

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對政策的闡述極其重要。

政策是什麼?它的時效性、情景性是什麼?這裡面就包括了人力資源政策、幹部政策;研發政策、營銷政策;財務政策、服務政策以及採購政策等等。也包括了政策、流程與制度;風險管理;事前、事中、事後的命令與控制、授權與決斷等等。

凡此種種,都要透過討論解析出來。

政策和流程是不一樣的

,政策存在情景性、時效性,同樣的願景、使命、價值觀、事業理論,同樣的流程,在不同的階段,不同的政策之下,其結果也大不一樣。比如,早年華為的銷售、營銷政策就是把公司做大,所以追求收入。相應地,它的所有營銷政策和定價政策的依據就是“一定利潤水平下的成長的最大化”,意思是,企業要有利潤,但是利潤不能太高,所以是在“一定的利潤水平”之下的。而“成長的最大化”是它優先考慮的命題。

事實上,外界廣泛宣傳的華為人的狼性,是多種因素的集合,既是華為文化基因的體現,也是以銷售政策激勵的結果。曾經有一個產品,在市場上剛剛出現的時候,售價一般在1200元左右。因為看到了這個產品巨大的市場潛力,華為的定價是400塊錢。這樣的定價策略導致華為在不到一年的時間裡,市場份額從0上升到了70%。隨即,產品的成本就從原來的接近400元降到了200元左右。儘管那些一直堅持售價在1200塊錢的廠家的成本也在下降,但他們無論如何也無法降到四五百元以下,只能被市場所淘汰。經過這樣一輪博弈,兩年以後,華為就壟斷了幾乎95%的市場。眾所周知,壟斷的生意是最好的。但如何實現壟斷?當時就有爭論說,這是在打價格戰,但是它有其自身的邏輯和假設,只是並不為市場所理解而已。

不僅在銷售領域,華為在研發領域投入水平是不低於銷售收入的10%,這也是有政策支援的。所以,華為每年的財務預算都很簡單,它用於研發的人財物的投入,從財務報表上都有非常清晰的體現。

投入是一個方面,審計也是一個方面。把銷售收入的10%給到研發以後,還有一系列的約束機制,比如審計制度等等,保證研發部門支出的合理性。

所有的政策都要體現出企業的核心價值觀,是企業的核心價值觀的真實性,執行時的紀律性和一致性,而不是價值觀的具體內容,把有遠大理想的企業同其他企業區分開來。

最終,所有企業的行為,所有對政策的詮釋,最終都要落實到政策當中,而不是把它們束之高閣。我們最終還是要把這些定義,是什麼,不是什麼,把它用到政策的制定上,包括了企業方方面面的政策,諸如人力資源政策、研發政策、銷售政策等等。

05

價值鏈迴圈的人力資源系統

經過討論、論證所確定的政策,最終如何具體體現於企業管理當中呢?比如,一個企業存在的最大理由是為客戶創造價值,而為客戶創造價值不但需要優秀的人才,同時也要不斷地激發人的活力,所以,以客戶為中心,就要形成價值創造、價值評價和價值分配的正反饋。在華為,這樣的正反饋就體現在它的管理原則、核心價值觀上,體現於它的以客戶為中心,成就客戶,艱苦奮鬥和以奮鬥者為本等等這樣一些管理原則之上。

我們說,商業上的成功首先是基於價值創造的,這相當於一個做蛋糕的過程。所以,首先要明確的是,我們為什麼要做蛋糕(為什麼創造價值)?為誰做蛋糕(為誰創造價值)?誰負責做蛋糕(誰創造了價值)等等。然後,要啟用價值創造的所有要素。勞動創造價值,知識創造價值,企業家創造價值,資本也創造價值。最後,所有參與價值創造的主體還應該共享價值,分享價值。

要分享價值,就要有價值評價。

價值評價即“論功”,論功就是要知道他創造了多大的功勞,所以要有績效考核。

績效考核就是要對人的價值創造的關鍵行為過程進行評價。

進而要進行價值分配,也就是我們說的分蛋糕的過程。分多少蛋糕,取決於我們做的蛋糕有多大,企業到底有哪些東西可以分。

比如企業追求全面激勵,追求物質激勵和認可激勵相結合的方法等等。還有分配的結果要導向衝鋒和可持續發展,要強化效率優先、兼顧公平的原則等等。因為正確評價的價值和合理分配價值,最終都是面向未來,為了創造更多的價值來服務的。

客戶定義價值,因此,價值創造是以客戶為中心的,那麼價值評價就要以結果為導向,導向以奮鬥者為本的價值分配原則。經過這樣的過程,企業就能夠把文化理念、管理原則、核心價值觀統一起來。所以,華為從來不提倡“以人為本”,而是以奮鬥者為本。

一個完整的價值鏈迴圈,本質上是一個利益驅動的機制。

企業的經營機制,從本質上看,一定是利益的驅動機制,所以要堅定不移地用經濟槓桿撬動企業的發展,用價值評價規律牽引企業的文化認同。而企業要形成這樣的機制就必須有相應的投入,沒有投入,價值鏈迴圈難以形成。

但是,

如果企業只發錢,不給說法,那麼,發錢的行為則可能變成無意義的“分贓”

從客觀上使企業變成一個唯利是圖的小人群體,可能導向錯誤的認知,即把一些與奮鬥不相關的行為當成獎勵的要素

。所以,企業在進行利益分配的時候,一定要把利益所代表的意思清晰地表達出來,使人的創造價值的正向的行為得到強化。否則,只能使企業失去協同發展的根基。

也就是說,企業一定要把利益分配的根本原因講清楚,實現對人的價值的肯定和企業所賦予的榮譽感。最終,

透過物質的激勵和心靈的獎賞,強化奮鬥者的奮鬥行為,而不是純粹讓人掉進錢眼裡,陷入“人為財死,鳥為食亡”的庸俗感當中

。當企業員工能夠自動自發地做出讓“老闆看不見,客戶看得見”的行為,不僅僅是因為向“錢”看,而是真正站在一個更大的迴圈上去看待價值的迴圈。

如果沒有這樣的格局,不能把這個更大的迴圈開啟,員工會認為,錢是老闆給的,不是客戶付費的結果,他自然不可能做到以客戶為中心。但是,可悲的是,很多企業的老闆自己都是這麼認為的,並且非常享受下屬都以自己為中心的感覺。

當企業上下都習慣於把老闆當成衣食父母,那麼老闆就擁有了隨心所欲的權利,進而將企業帶入固步自封的不歸之境。

一個企業是不是客戶導向的,能不能明確利潤是客戶帶來的?企業家敢不敢這麼說出來,願不願意這麼說出來,能不能大聲說出來,會不會持續大聲說出來?很多時候,考驗的是企業家最基本的格局和胸懷。

那麼,

人力資源管理的理念就是全力創造價值,正確評價價值,合理分配價值,構建價值創造、價值評價和價值分配的正反饋和良性迴圈。

透過這樣的良性迴圈奠定一支高素質、高境界、高度團結和自我約束、自我激勵的隊伍,促使優秀人才脫穎而出。而自我激勵,自我約束既是機制決定的,也是符合人性的。它使人才能夠不捨晝夜,夜以繼日地持續奮鬥,從而營造出良好的組織氛圍和企業文化。這是一個過程,也是人力資源管理最想要達到的目的。透過一系列的人力資源領域的基礎性工作,包括以價值鏈迴圈為主體的戰略績效管理和人力資源管理,企業方能踐行以客戶為中心,以奮鬥者為本,長期艱苦奮鬥的管理原則。

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