工廠抱怨用工荒,大街都是外賣騎手,上百萬勞動力是否用錯了地方?

週末連著跑了三趟超市,最後一趟是為一管芥末。當我懷揣著芥末跨坐在摩托車上的時候,身邊一位騎手已經滿載著蔬菜與零食,發動了機器。全天,我都滿足於家庭中作為採購者的角色,安之如飴,想到家裡人都等著這管芥末做蘸料,不由得加快了腳步,可就在看到快遞那一刻,我不淡定了。

工廠抱怨用工荒,大街都是外賣騎手,上百萬勞動力是否用錯了地方?

圖 | 攝圖網

每天,我們都在和快遞“和諧共生”著,和騎手一起騎車、一道搶行、一道上電梯;為他們開啟門禁,讓他們先走,把結賬通道讓給他們,因為他們永遠顯得比你著急。這管芥末提醒了我,原來我一天的奔波是可以用金錢度量的,如果我生活在四五線小城,跑一趟是三五塊錢,生活在一線,一趟是七八塊甚至十幾元。一天跑了三趟,精疲力竭,只相當於二三十塊錢的價值。

有了金錢這把尺子,你不由得再自忖一下自己的時間成本,是的,如果你把別人用來跑腿的時間都用在寫稿子、炒股票上,你該是一個什麼樣的人生?可你卻把大把的時間和精力用在了和時間價值為“零”的大爺大媽們擠在菜市場裡。

工廠抱怨用工荒,大街都是外賣騎手,上百萬勞動力是否用錯了地方?

圖片來自@美團外賣

但且慢。這裡且不論那些擠滿街道、商超停車場和電梯裡的騎手,那些噴雲吐霧的摩托車和垃圾箱裡的塑膠餐盒,提供了我們生活便利的同時難道不也擠佔了很多公共資源,我只想思考一下,在經濟上,我們短暫地滿足於快遞帶來的超級便利,是否還損失掉了一些長遠的的利益。

印度有一個很經典的片子《午餐盒》,講的的是因送錯午餐偶發的一段愛情故事。故事不必贅述,電影中,活躍在孟買的送餐大軍讓“達巴瓦拉”這一古老職業,給我留下了深刻的印象。孟買是印度經濟最發達,人口最密集的城市,這裡活躍著一支5000人的“閃送”隊伍,他們早晨10點左右向主婦們收取為丈夫準備的午餐,再如同物流一樣地分揀、分發、運輸、派送,12點鐘準確無誤地送到丈夫們辦公之所在。這支5000人的隊伍每天用腳踏車、手推車再搭乘火車為20萬白領送著午餐盒,他們用著最原始的辦法,錯誤率只有800萬分之一,也就是說每40天才出現一次差錯,這吸引了很多頂級的商學院前去取經編寫教材。

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《午餐盒》劇照

我關心的是這樣一份統計,“達巴瓦拉”中有一半是文盲,正因為此他們超級精準的配送才引來現代管理者的驚歎。另外,電影中我看到大多數的“達巴瓦拉”是老年人。我想,正因為這兩個特殊的因素,印度人才享受得起幾十公里外熱騰騰的午餐。“達巴瓦拉”之所以在印度能夠上百年的時間長盛不衰,就是因為那裡的貧富差距和人力成本。在印度,人工洗衣的成本比用洗衣機還低廉,在洗衣廠裡,洗衣工每天工作16個小時,每天也就才掙個40多塊錢。在印度,中產家庭動不動就僱傭幾個僕人,在發達國家這是難以想象的,即使在我們這裡,臨時請人來做一件家務,也是要按小時計費,得算計著來的。

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《午餐盒》劇照

可為什麼我們這兒的“跑腿”就這樣“價廉物美”呢?印度的“達巴瓦拉”從居家取餐再送到辦公場所,相對於上班族的通勤距離,可我們這裡的外賣都是一兩公里生活圈裡的配送,距離上就有了成本優勢,我們這裡用摩托車或電動車送餐,“點”對“點”地直達,科學的排程,提升了“跑腿”效率。並且,如果用電動腳踏車,電費低廉,還節省了運輸成本。

除此之外,最重要的還是電商巨頭們寧可不賺錢也要維持著這樣一種“最後一公里生活圈”的生意。為了促生外賣市場,美團餓了麼和百度曾瘋狂砸錢,外賣比堂吃不僅方便還划算,其結果便是2015年中國餐飲業零售總額坐上了火箭,一下子增長16%,可到了去年,增速卻降低到了7。7%,除了外賣繼續保持高增長,整個餐飲業並沒有像幾年前眾人期許的那樣大爆發。

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2018年8月24日,武漢,餓了麼外賣小哥在漢口街頭休息。圖 | 視覺中國

如今,全國外賣騎手高達700萬,全職工作的不下百萬,騎手們工資七八千,以藍領的身份已經媲美了初入職場的白領,但O2O頭部企業並不賺錢,還在大筆賠錢。當然美團和餓了麼都不傻,他們期待的是使消費者習慣於外賣服務,培育起市場,透過簽約了人數眾多的騎手,它們構築起競爭壁壘,且搭建起與消費者的聯絡。

他們顯然看到了一個機器騎手的時代就將到來,實際上,不吃不喝不需要員工福利的快遞機器人已經出現了,聯邦快遞正在測試的一款快遞機器人,可以攜帶小型包裹在便道或路邊行走,可以爬樓梯,可以避開行人和車輛,最後將包裹送到住宅或商家。而一旦機器人足夠智慧,以工業化生產一貫的高效率,快遞機器人的普及就是轉瞬之間的事情。

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2018年11月15日,上海,等待接單的外賣小哥。圖 | 視覺中國

在所有的行業中,外賣是相當輕資產的行業。一位騎手,其所賴以工作的資本除了一臺手機就是一輛摩托車,對普通人而言,這兩樣本來就是生活必需品,意味著投身快遞業無需任何資本投入。相對而言,快遞的資產就要“重”得多,快遞貨物是需要運輸工具、存放空間的,為了獲得競爭優勢,快遞公司不乏建設機場、組建運輸機群的先例。

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圖片來自@餓了麼

就現代公司制企業的運營而言,因為經營行為就發生在路上,騎手連線著銷售方與消費者,無需添置辦公場地,甚至無需為騎手的經營行為佔用了公共道路而付費,故而,在眾多網際網路創業模式中,能夠做到資產頗“輕”。為每位勞動者配備的資源異常之少,其創造的產值也就沒有資本附加值了。也正因為此,當你聽到外賣每年創造的數百億元的價值全部被用來支付工資,甚至企業還要貼錢的時候,不必驚訝,這本是就是一種力氣活,價值很低,根本沒法和製造業創造的價值相比。

以百萬青壯年的人口投入,產出還很低,僅解決了著百萬人口的溫飽,運營企業還在虧損,所獲基本都發了工資,這當然算不上是一門好生意。

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優秀員工為什麼走?馬雲:1、錢少了。2、委屈了。

將業務員薪酬設計為KSF模式

什麼是KSF?

1。 KSF給員工提供6-8種加薪方法,員工獲得加薪的機會更多

2。 將員工的價值與薪酬相結合,員工創造的價值更多,拿到的薪資更多

3。 讓員工看到獲得加薪並不難,只要稍加努力就能實現

4。 最重要的是,薪酬設計對每個人都是公平合理的,是員工樂於接受的

由於劉總公司業務員業績受時間影響,那在KSF模式下,可以分階段設計他們的薪酬:

1、入職3個月以上不到6個月的員工

為鼓勵他們將過程做的更好,可以將業績平衡點適當調低,更關注過程性的指標,如上傳產品數、有效詢盤數等等。

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2、入職6個月以上1年以下的員工

公司可以將激勵重點應從過程轉變為效果,更加關注效果性的指標,如毛利額、回款率等。

但因為這個階段的員工業務能力還不是很成熟,因此平衡點也不宜設定過高,否則會讓員工覺得加薪太難,從而失去信心。

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3、 入職1年以上的員工

這個時候的員工業務能力已趨於成熟,平衡點可正常設定,同時加大獎勵力度,讓業務員更有衝勁。

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4、高階業務員給予大幅激勵

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按照這種方案實行一段時間之後,我們也得到了劉總的反饋:

1。3個月以下的新員工積極性明顯提升,之前還會被催著去發郵件、打電話,現在不僅會把公司現有的資源運用的很好,還會想方設法透過別的方式增加產品的曝光度

2。工作一段時間的員工之前都是準點下班,現在為了衝業績,都會自覺在公司加班

3。老員工不再滿足於老客戶資源,開始積極開發新客戶

4。不到半年,公司業績上升了30%,員工離職率減少了10%

現在劉總根本不用去監督員工幹活,員工會自動自發去拼命幹。員工薪資增加了,企業效益也變好了。真正實現了員工和企業的雙贏。

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2、建立更高級別的內部合夥人機制

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凡是高階業務員、業務經理,即可成為企業當年的內部合夥人,一起分享企業增量利潤。

我的建議是可以先做3-5年的合夥人模式,再做股權激勵是最好的,合夥人同樣要員工掏錢入夥,但並不擁有公司的股份,並且合夥人不是分享所有的剩餘價值,而是分享增值增量部分的剩餘價值,我們主要匹配好企業的分配率、員工的回報率即可,員工有錢放在銀行只有極低的利息,如果放在公司有20%以上的回報率,員工肯定希望把錢放在公司獲取更高好的回報。

合夥人可分為兩種方式:

1。公司合夥人制:合夥人一起分享整個公司的經營成果;

2。專案合夥人制:僅針對核心業務或專案做合夥人分配,員工可以成為多個專案的合夥人;

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3、建立股份與期權分配機制

高階業務經理培養年業績達500萬以上的業務員10人以上,即可以成為企業的股東或成立分公司,擁有公司股份。

給員工做了3-5年合夥人後,我們根據合夥人的貢獻結果,讓合夥人直接入股,最常用的有以下兩種方式:

(1)契約股:透過固定資產或投資回報率來測算公司的股本,採用契約股的方式代持在大股東的名下,讓優秀的業務員成為企業的股東之一。

(2)期權激勵:分階段來激勵員工行權,透過3-5年,優秀員工不斷增加公司股份,享受公司分配。

總結:現在很多企業都在找優秀的業務員,但基本上採用“底薪+提成”的單一激勵方式,導致很多業務員被同行挖走,這種方式是很難可持續的。李太林薪酬全績效模式,透過使用多元激勵模式,達到留住優秀人才,提升企業業績的目的。

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總結:

管理是被動的,激勵是主動的。管理是別人要求的,激勵是自己要求的。人性的特點是不喜歡為別人做事,卻願意為自己做事。如果一個管理者還是把過去幾十年的管理方法來管理現代的員工,那隻會把員工管跑。企業人員流失嚴重,穩定性不強,那企業老闆一定要先反思自己,別一味指責別人。

沒有利益的趨同,就沒有思維的統一!!別因為工資設計的不合理,而喪失員工心甘情願為你拼命的機會,這是最不划算的投入成本!

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