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本文作者
:閃燕,凱洛格諮詢集團合夥人、擅長講故事的溝通大師、《關鍵對話》國內實踐的先驅者、《關鍵對話》課程全球授證導師、諸多世界500強長期合作講師。
責任編輯
&
審校
| 智勇
值班編輯
| 金木研
第 5601 篇深度好文:3525字 | 9分鐘閱讀
思維方式
筆記君邀您閱讀前,先思考:
如何解決上下級的溝通難題?
如何更有效的進行對話?
隨著我們角色的變遷,我們溝通能力的挑戰明顯升級,比如作為管理者,你會面對很多和下級之間不舒適,但也不可避免的高難度的對話,比如:
年底向員工反饋大大低於其自身預期的績效評估結果;
與低績效員工溝通日常工作中的問題;
組織架構調整後,與員工溝通工作崗位的變化和調整,甚至是解除勞動合同;
拒絕員工提出的諸如升職加薪方面的需求…
這些高難度的關鍵對話還只是我們角色中要面對的冰山一角,還有和領導、客戶的,一旦處理不好,都影響巨大。今天我們先重點說說和下級之間的關鍵對話。
最近,朋友的公司就出了一起由於溝通不到位造成的惡性事件。原因是他們公司的一個業務經理在與下屬溝通年度績效評估時,給對方打了個“C -”,對方當時很是吃驚,但雙方並沒有直接開懟,員工問了幾個問題後就基本沉默不語了,業務經理認為對方雖然不高興,但算是認了,這事算結了。
但沒想2天后一篇長文迅速在公司內網上登出,這位業務經理也成為了主人公並迅速“走紅”,員工文筆不錯,又飽含深情地控訴了自己受到的不公待遇,吃瓜群眾情緒瞬間被點燃,再一加持,資訊迅速出圈,最終演變成一場惡性事件,甚至連累公司名譽和形象受損。
現在員工的表達意識、法律意識和媒體意識都不斷增強,一場關鍵對話處理不好的代價可能超乎你想象,不但自己的職業生涯受損,嚴重的甚至上升到法律糾紛並影響公司聲譽。
一、如何處理關鍵對話?
在面對這些超越了我們溝通舒適圈,與平時溝通閒聊截然不同的關鍵對話,如何處理呢?
我們觀察到很多管理者通常有兩種很常見的應對模式:
第一種:拖延迴避
這是很多管理者本能會採取的一種應對模式,因為這最簡單容易,也符合人們趨利避害的本能。
其實在面對很多關鍵對話時,不光員工們心理犯怵,著急上火,管理者自己心裡也是七上八下,避之不及,一邊擔心破壞了關係,擔心員工情緒上來自己hold不住,擔心事沒解決還引發更多問題…
另一邊,很多管理者也期待員工能主動覺悟、改正,或隨著時間的推移出現轉機,所以通常能拖就拖,實在拖不下去再說。
大家可能聽說過“房間裡的大象”的比喻,它形容的是某些顯而易見的事情正在發生,可所有人都避而不談,而且假裝什麼都沒發生。
拖延迴避導致的問題是雖然你假裝一切如舊,但卻總覺得彆扭,房間裡的大象確實影響了你們的關係。
而且在我們企圖忽略它的過程中,大象卻隨著時間的推移越長越大,等大到我們都喘不過氣來,心力交瘁,難以忍受時,大家心裡還互相埋怨大象是對方帶進來的。
而等小象長成大象,事情已經惡化、雙方積怨已深時,想就事論事,好好解決的機率已經很低。
第二種:轉移矛盾
這是很多管理者在不得不硬著頭皮應對時,喜歡採取的另一種方式,既把你我之間的衝突矛盾轉移推卸給其他人,比如人力資源、更大的領導和公司,下面這些話你一定不陌生:
“我也沒辦法,這是人力資源要求的”
“我也想留你,但大領導不喜歡你”
“公司制度就是這麼要求…”
這種方法在現實中有其可取之處,透過把矛盾轉移,緩和了上下級之間的衝突,因為你看咱倆其實沒矛盾,問題不在我,我也沒辦法,而且衝突矛盾的背後確實有一定客觀事實存在。
但要小心的是,這種轉移矛盾的方式現在的員工不一定都買賬,而且利用資訊不對稱解決問題最怕的是矛盾雙方有直接對話的機會,他們一通氣,局面就尷尬啦…
一個朋友和我分享過一個案例,他是一家公司的副總裁,他們公司最近由於組織架構調整要裁員,他下面的一個直線經理和員工的解釋就是“我挺想留你,但這是公司要求,關鍵是大領導不喜歡你,我也沒辦法”,我問他你是怎麼知道的?
他說因為有個90後員工直接約他面談了一次,目的是想問問大領導究竟為什麼看不上自己?而且在接觸如此有限的情況下?
你看,這就尷尬了。他說自己當場沒有完全拆穿,為下屬留了面子,但當時心裡真是恨的牙癢癢。你自己做好人,把屎盆子都扣我頭上,這武德堪憂,未來也難堪重任吧?
現在的溝通渠道比以前豐富和通暢很多,很多公司都有越級申訴、匿名舉報等制度,很多員工溝通也更直接,顧慮也比以前少,這就縮小了所謂的“中間商賺差價”的空間。
所以這種模式可以適當採用,但要注意是基於客觀事實,而且是和上級透過氣,否則一旦出問題,代價很大。
前兩種關鍵對話的模式仔細分析都屬於當時輕鬆,但後患無窮,可是否有更好的應對模式呢?我們來看看很多成熟的管理者,關鍵對話的高手會怎麼辦呢?
二、跳出你溝通的舒適區,不做“養象人”
這種模式不是我們的本能,而且對比前兩種,雖然長期收益明顯,但如何克服眼前的不適和困難呢?
我們有3個建議:
1.接受自己的不適感,也迎接不適背後的成長
不適感可能是個讓我們退縮的訊號,也可能是一個成長的訊號。就像運動員在訓練時,如果一碰到困難就放棄,他不可能成長和超越自己現在的水平。
有個資深的管理者曾對我說,
如果你在管理生涯中沒開過人,就不會成長為一個真正的管理者。
對於這類超出我們“溝通舒適區”的範圍,誰一開始都不是這方面的行家,即使已經成為了行家的人,仍會有緊張和壓力。
你最開始不知所措很正常,但核心不是迴避問題,而是致力於解決問題。長痛不如短痛,熬過最初的不適,你的管理能力會成長,也會避免後續更多的痛苦。
不要做“養象人”,也不要把改變現狀的期待都放在下屬身上,你作為管理者,比員工肩負更多的責任來面對和解決這些問題。
很多管理者正是自己用沉默和逃避的方式讓員工用低效的方式為公司工作1年,甚至3年、5年。
這些艱難的對話和不適感可以解讀為避之不及的麻煩,也可以解讀為是你在管理道路上成長、成熟的必經之路,甚至是通向更強大人際關係中必經之路,去接受它和擁抱它。
2.學會正面對話和換位思考
我聽過不少員工吐槽老闆明明和他在一個辦公樓,但和自身關係重大的訊息居然是從第三者處得知或是透過一個CC給HR郵件被告知後的超級憤怒;
也聽過員工分享老闆曾特意從外地飛到她所在城市單獨約談的滿滿感動;
很多人為了避免面對面的尷尬和衝突,喜歡採取郵件、簡訊或是和第三者溝通等方式解決問題,但我們建議在條件允許的情況下,儘量採取面對面的溝通方式,因為正面對話本身既代表著你的態度,你重視他和尊重他。
同時,也會對消除很多由於資訊不對稱、溝通渠道侷限造成的扭曲和誤解,郵件、電話可作為面對面交流的補充手段。
面對這樣的艱難對話,我們要意識到員工和管理者的視角差異可能很大,關鍵對話成功的基礎就是首先要對齊和完整資訊,而不是站在自己區域性正確的地方和對方爭對錯輸贏。
我們需要透過對方的眼睛,來看看他們所看到的——不是為了要和他們看法一致,而是為了讓自己可以理解對方。
比如面對年底績效評估給員工“C -”這個結果,管理者自己內心的臺詞是員工咎由自取,我已經給了你一年的改進時間,你自己不珍惜上進;而員工內心的臺詞可能是,你對我不滿意,你怎麼不早說啊,現在說連讓我改進的機會都沒有。
3.擴充自己關鍵對話的武器裝備
當艱難的關鍵對話出現時,人們總想處理得完美無瑕,但這不大現實。
但確實可能有些方法和工具可以幫助我們更好的準備,就像一個外科醫生他能力再強,也不能徒手做手術,做手術時需要很多工具,這些工具早有專家提前研究過,你不用自己從頭開始造輪子,比如全球暢銷1000多萬冊的《關鍵對話》書籍和課程都可以參考。
在這些武器中,有幾個關鍵點特別提醒大家注意:
專注於自己真正的目標:避免在溝透過程中被情緒、壓力和他人的干擾所綁架
雙核處理模式:先處理心情,後處理事情
基於事實的溝通和表達:從我覺得,迴歸到事實…
當然,所有方法和技巧,都需要你刻意練習和強準備。否則,你這個外科醫生雖然有一堆好工具,但使用不熟練也不行。
而且,在涉及解除勞動合同這類高風險對話前,建議也提前諮詢專業人士,比如人力資源、法律同事的幫助,都能讓我們有效躲避雷區。
最後,別忽視了平時的溝通和彼此信任關係的建立。比如我們都不喜歡突如其來的壞訊息,所以你是否注意提前的鋪墊,讓當事人有一定的心理準備;
同時注意平時信任關係的建立,這也會讓下屬在聽到壞訊息時不會首先質疑你的動機等等,這些平時的功課也會對我們的關鍵對話保駕護航。
其實溝通能力絕不僅僅代表著我們說話的能力,它是我們自身領導力的外顯,特別是面對關鍵對話時,作為管理者的心態、勇氣、思路、技巧都在接受考驗和淬鍊,成熟需要時間,但它值得我們去追求。
希望作為管理者的你,不怕事,還能成事。
*文章為作者獨立觀點,不代表筆記俠立場。
超過80%的管理與協作需要頻繁對話完成
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