長期保持組織活力,雙螺旋機制是把金鑰匙

構建一個優秀管理體系需要三個要素:對業務有深刻理解;對組織體系有深刻理解;對變革管理有深刻理解。

作者:

李平(“中國造隱形冠軍”評選評委、寧波諾丁漢大學國際企業管理領域李達三首席教授 )

侯建英(曾任華為運營商BG質量與運營部部長、LTC變革總監)

長期組織活力的難題

如同步入“中年期”的人生,進入企業生命週期成熟階段的企業如何長期保持組織活力一直是一個世界性難題。在歷經千辛萬苦達到大型或超大型規模之後(在製造業常常是年收入達到1000億左右規模),企業不可避免地步入企業生命週期成熟階段,而此時往往開始走下坡路,由盛轉衰,踏入規模陷阱。在我們所瞭解的全球企業裡還鮮有能夠系統性解決這個難題的範例,因此嚴重缺乏可以參考的成功經驗。

有人認為,現在不少新興網際網路企業,規模很大,活力也非常旺盛。我們也確實能從他們身上學到某些保持組織活力的方法。然而,我們認為,這不足以說明他們已經找到了解決這一問題的有效答案,也不足以從他們實踐方法的背後提煉出組織活力的關鍵要素。這可能有兩個方面的基本原因。第一,新興網際網路企業的規模陷阱的起點很可能與製造業企業不同;這是由於業務特點與商業模式不同,尤其是“網路效應”(網路參與者越多,網路整體價值越大)會讓新興網際網路企業成長速度比製造業企業更快,而且其平均規模更大。因此,新興網際網路企業的規模陷阱起點要比製造業企業更高。此外,最近跡象表明最大幾家新興網際網路企業(例如阿里巴巴、騰訊、京東、美團等)都開始大幅減緩其增長速度。這可能暗示他們已經臨近規模陷阱。

第二,雖然一些新興網際網路企業體量很大,但其發展時間尚短,缺乏經歷市場鉅變的真正考驗,因此可能還沒進入企業生命週期的成熟階段或“中年期”。在目前階段它們所面臨的環境與其初創時尚未發生太大變化,企業對其發展方向還有普遍共識,還在既定的軌道上高速行駛。換言之,大型或超大型新興網際網路企業可能還在企業生命週期的“青年期”之中。

迴歸製造業,我們可以回顧美國汽車業的發展歷史。1903年成立的福特汽車因為聚焦T型車,並在管理體系方面推出流水線組裝流程,在1918年左右全球一半的汽車都是福特的T型車。但是,福特汽車在1922年達到巔峰以後開始下滑,甚至在1990年代出現巨大虧損。通用基本類似。通用汽車創始人杜蘭特充滿了創新意識,經常有很精彩的創意。但是,通用汽車也經歷了由盛轉衰的過程。兩家百年老店都創造過偉大的管理奇蹟,但卻都未能一直長期保持組織活力。在全球其他行業,尤其是高科技領域,我們也都熟悉柯達、西屋、惠普、IBM、諾基亞、飛利浦、NEC、東芝等世界一流超大型企業由盛轉衰的經歷。我們當然不排除企業轉型重生的可能性,但這不否定超大型企業由盛轉衰的基本規律。總之,長期保持組織活力成為一個一直無法解決的世界性難題,尤其是對於進入成熟階段的大型或超大型企業而言。

長期保持組織活力,雙螺旋機制是把金鑰匙

難題是否可能得到解決

我們認為,大型企業組織活力難題必須找到有效解決方法,而這一可能性在少數企業身上可以看到希望。以華為為例。華為經歷了33年的發展,核心員工已經超過14萬,但依然保持著旺盛活力。這在如此規模的企業非常難得。雖然華為內部也不斷批評內卷威脅,詬病大企業病,但正是自我批評可以啟用組織活力,能夠有效避免自我陶醉(成功陷阱)所產生的惰性、官僚化、熵增與內卷。我們希望從華為等少數案例中提煉長期保持組織活力的基本要素,尤其是在組織活力的最深層面(即超越第一層執行力、第二層敏捷力與改良性創新力以外的第三層,其核心內容是凝聚力與突破性創新力),為有效解決這個世界性難題提供一些具有啟發意義的思考。

第三層是組織活力冰山水面以下的底層部分,完全無法看到,包括企業文化裡面最深層部分,即價值觀、使命與願景。這不同於非正式“柔性”規則,因為這個層次已經不再依賴自上而下制定的任何規則,無論是“硬性”,還是“柔性”,而是依靠自我約束與自我激勵。這是組織活力的高階部分,其核心功能就是發揮組織凝聚力與突破性創新力兩大作用。需要指出,這一部分組織活力與企業發展大方向密切相關,也是組織活力與戰略方向內在關聯的介面。

需要特別指出,組織活力冰山模型的三層之間的關係既不是完全彼此替代,也不是完全彼此互補,而是相生相剋的陰陽平衡關係。因此,每一次轉型並不是徹底拋棄原有要素,而是將此改造升級,並與新的要素整合。具體而言,從人治到法治的第一次轉型並不是徹底拋棄人治,而是將人治改造升級,與法治整合;從硬性法治到柔性法治+德治的第二次轉型也不是徹底拋棄硬性法治,而是將硬性法治改造升級,與柔性法治+德治整合;從柔性法治+德治到自我管理的第三次轉型更不是徹底拋棄柔性法治+德治,而是將柔性法治+德治改造升級,與自我管理整合。因此,組織敏捷力與改良性創新力並不需要取代組織執行力,而組織凝聚力與突破性創新力也不需要取代組織敏捷力與改良性創新力。

正是相生相剋的陰陽平衡關係視角為我們提供瞭解決大型企業組織活力難題的一把全能鑰匙,或稱金鑰匙。

長期保持組織活力,雙螺旋機制是把金鑰匙

雙螺旋機制成為金鑰匙

諾貝爾化學獎得主普里戈金在1967年提出“耗散結構理論”解決熵增問題。按照耗散結構理論,一個可以達到熵減的系統,需要滿足三個必要條件,即遠離靜態平衡、持續開放與外界交換能量、自組織有序。這讓我們看到企業長期保持組織活力的可能性。然而,“耗散結構理論”提供了長期保持組活力的正確方向,但如何落實到具體路徑,即採用何種方式滿足熵減的三個必要條件,還需我們進一步尋找金鑰匙。

我們可以從西方哲學與中國哲學對比之中,尤其是中國傳統道家哲學,得到關鍵啟迪。具體而言,西方哲學強調“有形”與“有為”,而中國傳統哲學則注重“無形”與“無為”。這在中國傳統道家哲學的“水”理念方面達到最高境界。長期保持組織活力的關鍵在於採用“無為而無不為”機制達到“上善若水”的最高境界。

應用到組織活力冰山模型,組織活力的前兩個層次裡,強於“術”的西方管理體系一直佔據主導;但到了第三個層次,西方哲學碰到了瓶頸,無法突破。因為這個時候“術”已經無法解決這個層次的難題;企業需要悟到其中的“道”, 才能夠因勢利導,既能讓“術”遊刃有餘,又能避免被“術”所束縛。

我們認為,組織活力第三層需要具備三個關鍵特徵。第一,所有成員對企業發展大方向具有高度共識。第二,所有員工,尤其是高階知識工作者能夠自我管理,包括自我約束與自我激勵,充分發揮豐富多彩的多元創新能力。第三,統一與多元達到動態陰陽平衡,保證整個組織上下縱向與左右橫向兩個方面的高度協調。

長期保持組織活力,雙螺旋機制是把金鑰匙

以上三大特徵以三個要素為基礎,包括兩大維度,以及它們之間的動態平衡關係:

1.第一個要素是所有成員共享高度共識的企業核心價值觀、使命感、願景,以此保障企業凝聚力,讓每一滴水都有流向大海的堅定信念,即“萬折必東,川流不息”的精神;

2.第二個要素是所有成員富有高度賦能的自組織能力,並且堅持開放式學習,不斷更新動態能力,以此保障企業創新力,發揚光大“滴水穿石,堅持不懈”與“海納百川,有容乃大”的精神;

3.以上兩個要素之間形成一個既能不斷打破舊有平衡,又能持續構建新興平衡的動態管理體系,充分體現“汪洋自恣,生生不息”的精神。

上述三個要素比硬性和柔性規則更為本源,是最底層的原則邏輯,也可稱之為管理的第一性原理。以第一性原理為基礎可以不斷衍化湧現各種規則,包括硬性規則與柔性規則。由此可見,組織活力三層之間存在內在關聯。借用生物學DNA雙螺旋結構比喻,我們將以上三大特徵與要素構成的管理體系稱為“雙螺旋機制”,以此闡明“耗散結構理論”在管理領域的體現。

為了進一步說明雙螺旋機制,我們採用社會學科(包括管理領域)最為古老、最為核心的一對矛盾悖論,即“統一”與“多元”,以這兩個維度為基礎構建一個矩陣。如圖所示,縱向維度專注“統一”,尤其是以企業文化的價值觀、使命、願景為基礎所構建有關大致方向的共識,形成組織凝聚力;橫向維度專注“多元”,尤其是賦能不同路徑所需要的企業能力多元性與多變性,形成組織創新力(突破性創新力)。

長期保持組織活力,雙螺旋機制是把金鑰匙

我們解決“統一”與“多元”矛盾悖論的基本方法就是將兩者在方向與路徑兩個方面加以一定程度上區分,同時又將兩者在一定程度上融合,形成相生相剋的動態平衡效應。為此,我們借用DNA雙螺旋結構體現動態陰陽平衡機制。換言之,組織活力雙螺旋機制有效實現“方向大致正確,組織充滿活力”的要求,因此可以將組織活力第三層所體現的組織活力雙螺旋機制視為“組織耗散機制”,滿足遠離靜態平衡、持續開放與外界交換能量、自組織有序三大條件。

“組織耗散機制”在企業生命週期不同階段有所不同側重。在企業發展早期,我們可以側重“簡單”情境下的低度方向共識與低度路徑靈活;在企業發展中期,我們可以側重“中度複雜”情境下的中度方向共識與中度路徑靈活;在企業發展後期,我們可以側重“高度複雜”情境下的高度方向共識與高度路徑靈活。此外,組織活力雙螺旋機制同時也成為有效解決其他兩個基本矛盾悖論的金鑰匙,即長期與短期、全域性與區域性的陰陽平衡問題。總之,有效利用矛盾雙方相生相剋的雙重性,把握不同灰度程度,實現動態陰陽平衡成為組織活力第三層的關鍵。

雙螺旋機制具體體現

組織凝聚力獲得的最佳途徑就是構築所有員工廣泛接受的企業核心價值觀、使命與願景。這些企業文化的深層部分高度穩定,起到如地心引力“勢”的作用,讓水滴努力流向大海。此外,企業文化的深層部分也是孕育企業各項規則的基礎,同時又可中和規則中無法解決的過剛部分,形成互補平衡,取得合力效果。

我們以華為為例,具體說明雙螺旋機制在企業實踐中如何具體體現。除了“追求活下去”的最高宗旨,華為價值觀裡最重要的一條就是“以客戶為中心“。這一條成為華為所有行事的基本準則,在內部發生衝突時作為判斷標準。對客戶短期追求與長期追求的理解,成為指引華為發展的燈塔,保證華為這艘巨船上的所有人員始終目標一致,步調一致。

對內,華為價值觀倡導“以奮鬥者為本”,而非股東利益最大化。從而倡導每一個人艱苦奮鬥,並根據付出的結果獲得回報。在落地到價值分配的各項制度中其呈現形式可能需要根據不同場景做出不同的設計。比如在成熟產業裡,會用KPI考核,同樣是成熟產業,但各個國家,各個產品還有細微不同,進行個性化定製;對於新興產業,則採用OKR考核。不同的KPI/OKR設計是為了每一個體或團隊的努力符合全公司的整體方向。因為是不以股東利益最大化作為追求目標,使得長期利益與短期財報的衝突變得不那麼難以協調。華為全員持股是成功的重要舉措,大家願意犧牲眼前利益而保障企業長期發展,因此支撐了核心價值觀在公司範圍內得到廣泛認同。

華為價值觀同時又提倡“不讓雷鋒吃虧”,這符合大眾對“公平”的樸素的追求,因此被廣為接受。在流程中我們要求每一個個體按照自己的崗位完成工作,所以激勵體系首先滿足這一訴求,但這有可能導致部門牆,導致為了“小我”犧牲“大我”,所以“不讓雷鋒精神吃虧”會中和過剛的部分。雷鋒象徵著“大我”象徵著無私與奉獻,所以首先倡導的是一種精神,而同時每一個體因此而清楚公司的理念是不讓這種精神吃虧。雖然這種導向無法寫入硬性規則,而且可能帶來短期“吃虧”,但短期“不公”拉長來看,公司定會給予員工公正的評價與回報。總之,華為價值觀體現了“雙螺旋機制”的第一要素。

此外,組織創新力需要構築一個開放式學習系統,不斷獲取全新知識與能力。華為在過去30多年花在管理諮詢的錢超過120億,同時在全球各地建立基礎研究中心。“一杯咖啡吸收宇宙能量”成為華為強調開放學習的具體象徵。這個開放式學習系統還體現在企業不停自我改變與自我突破;與其讓別人從外部打破,不如自己破繭重生、鳳凰涅槃。這是華為“熵”哲學的具體應用,體現了“雙螺旋機制”的第二要素。

最後,我們借用華為“雲雨溝”比喻來闡述“雙螺旋機制”的第三要素。我們可以把企業經營理念、經營方向、經營之“道”比喻為“雲”;“雲”轉換為“雨”,形成管理思想;最後落到“溝”,納入日常管理體系中,形成企業日常經營活動。“溝”裡的水又蒸發成雲,滋養雲。這就是一個不斷打破平衡,又再造平衡的迴圈過程。華為從1999年開始IPD變革,而以後持續不斷進行變革。這除了帶來管理體系的不斷最佳化,也將變革變成華為基因。這也正是為何華為能夠在受到美國打壓時迅速構建一套應對制裁的新管理體系。

長期保持組織活力,雙螺旋機制是把金鑰匙

變革拉通三層組織活力

如果說組織活力的第一層與第二層主要體現為管理體系的外功,第三層則更像管理體系的內功;如果說前者是有形、有為的管理體系,後者則更像無形、無為的管理體系;如果說前者是管理體系的本身存在,後者則更像管理體系的源頭活水;如果說前者是管理體系之“術”,後者則更像管理體系之“道”。因此,掌握了“道”,就可快速重組現有要素,創造全新體系,如同“道生一、一生二、二生三、三生萬物。”

構建一個優秀管理體系需要三個要素:對業務有深刻理解;對組織體系有深刻理解;對變革管理有深刻理解。組織與個人不同之處恰好在於後面兩點。這三個要素的組合共同構建應對VUCA情境的企業能力體系。因此, 管理體系之“道”對“術”的影響主要透過企業變革管理。

貫通組織活力三層的變革管理能力來自企業學習與實踐不斷積累的過程。如果說第一層和第二層組織活力可以藉助諮詢顧問公司直接引進先進經驗,第三層組織活力主要源於企業“幹中學”。可以說外來經驗是“魚”,“幹中學”就是“漁”。

與目前數字化轉型密切相關,未來變革能力更加需要資訊系統建設。組織活力三個層次對資訊系統具有不同要求。在組織活力第一層,人主要圍繞機器,也就是說機器沉澱固化前人先進經驗,後人僅需學會使用機器;此時資訊系統往往是“煙囪”式的,相對簡單且僵化。在組織活力第二層,知識工作者需要資訊系統相對柔性化,可以靈活支援多元場景;此時常常需要構建共享中臺,用模組化方式降低成本、提高速度,以便應對VUCA場景。到了組織活力第三層,資訊系統開始實現機器為人服務,圍繞人的體驗提供有效幫助。此時打破機器對人類智慧的限制,達到人際互動融合的最高境界,實現組織活力第三層的自我管理。

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