收縮多元化,波司登難逃“錨定效應”?

收縮多元化,波司登難逃“錨定效應”?

文 | 網際網路江湖

波司登似乎正在走著它宿命式的第一個輪迴。

1992年,在羽絨服賽道打拼十幾載的波司登創始人高德康,成功註冊了“波司登”商標,往後幾年的故事是讓人振奮的。依託於對行業的深刻理解,高德康帶領波司登從競爭激烈的羽絨服行業中拔地而起,以國際化、多品牌步步煥新,讓中國羽絨服市場迎來了真正的波司登時代。

而隨著市場發展,對手更迭,快時尚崛起,舶來品當道,波司登的多元化日漸走入困局。眼看加拿大鵝、Moncler等舶來對手平地起高樓,波司登卻迎來了自己的至暗時刻。

走過巡禮之年,一聲“聚焦主航道”,波司登似乎回到原點,回到曾經與“鴨鴨”們角逐羽絨服王者的90年代。

只不過不同的是,1992年誕生的品牌波司登,已經不再年輕,對手也與往日大相徑庭,這位羽絨服老將尚能飯否?如今的波司登還能走上羽絨服賽道的巔峰嗎?

“聚焦主航道”,波司登的“止痛片”還能維持多久?

在多元化受挫,迴歸品牌羽絨服主戰場後,波司登似乎迎來了新生。6月23日,波司登釋出了2020/2021財年的年度業績報告,據報告,2020/2021財年,波司登收入135。2億元,同比增長10。9%,其中,品牌羽絨服業務收入約為108。89億元,佔比總收入約80。5%,同比上漲14。5%。

其前些年主打的多元化業務,在本次財報中錄得收入1。45億元,同比上升72。7%,但在總營收中佔比僅有1。1%。如今正值炎炎夏日,在電商平臺搜尋“波司登夏裝”,除去第一款置頂羽絨服,銷量排第一位的一款短褲,顯示僅有“7人收貨”。

收縮多元化,波司登難逃“錨定效應”?

隨著品牌羽絨服業務收入的進一步擴大,可以看到,波司登目前的戰略更像是在不斷把雞蛋放到同一個籃子裡。然而,波司登2020/2021財年的收入增長較去年同期的17。62%,已經出現了下滑。

“聚焦主航道”展露了波司登重振品牌羽絨服的決心,從財報來看,戰略得到回報,整體收入向好,這一點自然是值得肯定的。但同時也意味著波司登的產品生態正在從多元化逐漸退守單一化,對品牌羽絨服業務的加碼,一定程度上削弱著波司登的抗風險能力,在財報成績整體趨良的同時,這樣的戰略或許會成為一把雙刃劍。

一方面,品牌羽絨服一直以來都是波司登的核心業務,在競爭對手日漸繁雜且強勁,主營收業務受挫,迴歸主航道,守住核心業務,是以守為攻的打法。這樣的打法對於前幾年全面下滑的波司登而言,停止擴張,守住根據地,不失為一個合理的佈局。

而另一方面,對於波司登而言,這也是一場跟時間賽跑的遊戲。就比如加拿大鵝不斷試水鞋類市場,Moncler則在近年來不斷探索多品類服裝,甚至香水、時尚配飾等。

而波司登的主要市場在國內,國內氣候註定了羽絨服產業存在著季節性的風險。競爭對手向多元,波司登則向單一,這樣的戰略持續推進,更像是一種暫時性的防守姿態。品牌羽絨服的追擊速度若有乏力,其營收結構單一的風險也將隨時間進一步擴大。

其業務結構中,這樣的風險也在一定程度上再度體現。據財報,波司登在營收佔比超80%的品牌羽絨服業務之外,第二大營收業務為貼牌加工業務,然而其貼牌加工業務的服務物件,正是Columbia、Tommy、POLO、GAP等強勁的競爭對手。為競爭對手做“嫁衣”,與其聚焦主航道,重振市場份額的初心似乎有著些許本末倒置的意味。

由此看來,“聚焦主航道”相較於一次治療,似乎更像是波司登的一劑“止痛片”,只不過這方藥,並不能治根。隨著對手的全面邁進,波司登品牌羽絨服業務的增速出現下滑,留給這場聚力之戰的時間,似乎不多了。

繼續查閱波司登的最新財報,截止2021年3月31日,波司登羽絨服業務的零售網點總數為4150家,而去年同期,這一數字是4866家,短短一年,波司登關店716家。

收縮多元化,波司登難逃“錨定效應”?

然而,值得注意的是,即便在如此快速的關店節奏中,2020/2021財年,波司登包括廣告和宣傳費用、使用權資產折舊費、或有租金以及銷售僱員開支等內容的分銷開支約為48。07億元,同比增加了12。4%,在總收入中佔比為35。6%。

從曾經的重倉羽絨服業務佈局走向瓶頸,到多元化探索時期失利,再到如今迴歸品牌羽絨服業務,幾年調整,主營業務增速下滑,分銷開支卻居高不下,波司登究竟在打什麼算盤?何時才能逃出這一迴圈?我們不妨進一步研究。

“錨定效應”下,波司登“失焦”高階路?

對於門店大幅關閉,分銷開支卻不減反增,波司登方面給出的解釋是,“主要由於本集團在本年度加強對品牌羽絨服業務直營渠道建設,以及本年度直營渠道銷售僱員增加導致工資支出上升所致。”

“公司將採取‘開大店、關小店’的方式,逐步提高公司直營比例。”波司登副總裁朱高峰表示,“未來店鋪數量會以個位數緩慢增長,並主要集中在一二線城市。”

波司登分銷開支高企,似乎也在另一方面有所體現。對於品牌建設,2020年10月,波司登與愛馬仕傳奇設計師高緹耶合作釋出“新一代羽絨服”系列。在這此前,波司登相繼與楊冪、陳偉霆簽約代言;主品牌相繼亮相米蘭時裝週、倫敦時裝週、紐約時裝週;與安妮·海瑟薇、艾米莉亞·克拉克等一眾歐美頭部明星合作。

這樣的暴風雨式高階品牌營銷,加之開高階新店,確實在財報方面看到了成績,然而分銷成本也必然可想而知。

由此可見,波司登隨著“聚焦主航道”的戰略推進,也許是看中了在Moncle與加拿大鵝入局後,曾經國內一直被忽略的高階羽絨服市場。品牌向上推進,而波司登的高階路,真的好走嗎?

在心理學中,存在著“錨定效應”。這個效應反映到商業上,同樣有非常明顯的體現。就比如一個發展多年的品牌,人們往往會透過價格來對這一品牌的檔次進行一個劃分,這個價格,就是“錨”。就比如淘寶與京東搶佔五環內市場,推出天貓,滴滴入局下沉市場,推出花小豬,正是為新戰略或是新業務更好地開拓,在一定程度上考慮到了商業上的“錨定效應”。

而波司登近年來“大躍進”式打造品牌高階感,“聚焦”羽絨服,卻“失焦”了目標使用者群體,似乎產生了一種目標使用者的割裂。

一方面,普惠式品牌觀深入老使用者心智,價格飛漲,存量使用者會有不適應,因此低價產品仍需要存在。另一方面,這樣的低價產品仍然存在,而且銷量較好,就與重金打造品牌高階感形成了一股互斥的力量。

品牌走了下坡路,轉型是一個明智的選擇。但價格本身就是一種品牌定位。由高到低轉型,往往相對容易,是能夠快速收割增量的過程。就比如阿里推出淘寶特價版,正是看中了機會巨大的下沉市場,用淘寶主品牌背書,得以起到更好的信任效果。

而由低向高轉,囿於難擺脫原品牌固有臉譜,不僅增量市場難吸引,價格飛漲,也會在一定程度上損失存量信任感,這樣的轉型往往是最棘手的。寶馬曾經希望入局頂端市場,但並未輕易在主品牌上大做手腳,而是接手勞斯萊斯,成功佔領了頂端市場份額,還能給到主品牌反哺效果。

品牌長期以來固化的“錨”,在一定程度上限定了波司登的溢價能力,跨越了品牌定位的找增量模式,尤其是對於波司登這樣的老牌而言,在這樣的“錨定效應”下,波司登品牌長期的定位難以快速遷移,這就造成了整體產品價位似乎給人云泥之別的直觀感受,高階市場不買波司登高階化的賬。

反映到市場上,開啟電商平臺APP搜尋“波司登羽絨服”,不難看到,除了第一款顯示“廣告”字樣的售價一千元左右的“楊冪同款”羽絨服外,銷量最好的則是三至四百元左右的羽絨服產品。曾經售價超萬元的登峰系列羽絨服,更是難覓蹤影。

收縮多元化,波司登難逃“錨定效應”?

收縮多元化,波司登難逃“錨定效應”?

“錨定效應”下,加拿大鵝可以賣到上萬,波司登上千卻鮮有人問津。由此可見,波司登的高階轉型路,似乎並不好走。

結語:

百元羽絨服市場紅海現象嚴重,但波司登仍有著自己的品牌存量使用者,維護存量使用者池,進一步向上開拓市場增量,似乎是更適合波司登主品牌的打法。但近年來,波司登前腳邁到了萬元市場,後腳還在百元,步子如此大,難免容易兩頭落空。由此看來,在向上開拓市場的過程中,瞄準一到兩千元,競爭對手仍較少的價位市場,不失為一個更好的發力方向。

從羽絨服到多元化,再到羽絨服。返回原點,重新登峰,波司登的未來是涅槃重生,還是謝幕時代?交由時間,我們拭目以待。

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