UPS折戟零擔快運:戰略聚焦,更好而非更大

編者按:本文來自微信公眾號“一點財經”(ID:yidiancaijing),36氪經授權釋出。

UPS折戟零擔快運:戰略聚焦,更好而非更大

“Better,not Bigger”!

2021年1月末,在“更好,而非更大”的企業戰略之下,全球第一大快遞企業UPS終於下定決心,將旗下承載著零擔快運業務的公司UPS Freight賣出。

成交價“8億美元”!媒體將這個交易數字紛紛打上標題,對於UPS來說實則暗含著諷刺。2005年,UPS以12。5億美元買下Overnite,並將其更名為UPS Freight,希望對於同一客戶用低價的大票零擔+小票零擔捆綁,用商業快遞賺錢。16年過去,UPS Freight卻被折價賣出。

“十幾年過去,快遞業務從商務件逐漸變為電商件,底層邏輯徹底改變,市場競爭激烈賺錢少,排名不在TOP3,UPS出售Freight業務成為自然”。一位行業人士對此評論,UPS Freight的賣身實是一個遲早要做的決定。

作為收購方,加拿大物流企業TFI執行長貝達德說:“我不斷說服UPS賣掉貨運業務,它就像是鞋裡的一塊碎石。”

然而,汝之砒霜,彼之蜜糖。UPS“鞋裡的碎石”則將TFI送上北美最大的零擔運輸商序列。“這是一個雙贏的局面”,UPS執行長CarolTomé說,“UPS可以更加專注於為客戶創造最大價值的業務核心部分,我們對未來感到興奮。”

看似“自斷一臂”,但於UPS而言卻如同組織再造,不但有助於償還長期債務,平衡收支,還意味著再次輕裝上陣,更加專注於優勢業務,實現核心價值的最大化。

而對於UPS以8億美元“斷臂”快運業務事件,筆者有兩個不同緯度的思考:

UPS折戟零擔快運業務無疑是整個行業跨界者們的一個縮影。它反映了快遞、快運兩個行業巨頭之間的跨界之困,雖一字之差,但其內在邏輯與發展路徑或千差萬別。跨界並非簡單的業務延展,而是需要基於資源、能力的戰略匹配。

UPS跨界快運更是一個警鐘,商業終歸是一場有節制的遊戲,除了為企業發展做加法之外,更要因時而宜、因企而宜懂得做減法。聚焦企業核心力量做最有競爭力的業務,聚焦贏的方向。

“跨界快運”是偽命題?

在全球最大快遞公司UPS折戟零擔快運的同時,國內快遞巨頭跨界零擔快運市場發展也是一路擰巴。

相對快遞“紅海”而言,“零擔快運”這個對公眾來說頗為陌生的詞彙卻是一個規模翻倍的藍海市場。根據招商銀行研究院報告,目前中國快遞行業市場規模7450億元,而零擔市場規模達到了1。6萬億。

UPS折戟零擔快運:戰略聚焦,更好而非更大

對於急於尋找第二增長曲線的國內快遞巨頭而言,這無疑是一場必須爭搶的盛宴。但站在當下回溯這場1。6萬億元的跨界競爭,其中不乏勇氣、進取等正能量,但更多的是充斥著冒進、貪婪與非理性。

2015年起,順豐、中通、圓通相繼推出重貨(大件)快運產品。眼見他人快運領域起高樓,申通蠢蠢欲動。2017年,有意佈局快運業務的申通快遞,與準備徹底轉型快運的快捷快遞一拍即合——一起做大做強申通快運。

然而雙方各有算盤。一位申通內部人士透露,利用快捷快遞現有的快運網路實現彎道超車未嘗不是一步好棋。而對於已危機四伏的快捷快遞來說,借力申通1。3億增資上岸,順便越過“生死坎”也是一件美事。

於是,一個願意出錢,一個願意“賭命”的故事上演了——雙方約定申通增資後,雙方共同做大做強申通快運,而快捷也把身家性命下注到申通快運這一救命稻草上。

不過,事與願違。兩個月不到,雙方便上演從“蜜月”到“反目”的戲碼,申通快運專案暫緩、網路停運、對簿公堂,所有美好設想都化為了泡影。原本想象中的“天作之合”,也成為那隻徹底摧垮快捷命運的灰犀牛。

兵敗快運業務的跨界者不只申通一家。2019年5月,由於快運業務持續虧損,韻達將其從上市公司板塊剝離單獨發展。在公告中韻達解釋現階段離快運業務要實現盈虧平衡還有較大距離,並可能面臨進一步虧損的敞口風險,因此要集中資源發展主業務。

作為物流業佈局最為多元化的一家,百世快運經過多年投入佔據了一定市場份額,但耗費巨資後卻難甩連續5年虧損的“包袱”。最新財報顯示,百世2020年累計淨虧損超過20億元。

總體來說,跨界的快遞巨頭在零擔市場的發展遠不如預期。順豐一方面透過併購大舉進入,另一方面在內部分離出快運板塊;中通快運當前體量較小;圓通則在試水後選擇了觀望……

“成功率不到25%”,一位物流行業從業者告訴《一點財經》跨界而來的快遞業巨頭敗北原因眾多,其中一條在於零擔與快遞有明顯的業務差異性,跨界快運一般還需要單獨起網。

“包括公斤段、配送貨品結構、運輸工具及運輸方式(快遞走街串巷、零擔走廠送戶), 過去的成功經驗不管用了。”這些都是跨界者們需要解決的問題。

更重要的是,快遞、快運這兩個業務的投入成本都很大,沒有足夠的市場開發、資金儲備和人才培養的能力,想要協調好同一平臺上的兩個業務之間的矛盾,並不是一件容易的事情。

商業終歸是一場有節制的遊戲,任何超出能力極限的慾望,都將引發難堪的後果。

短暫陣痛與關鍵轉身

快遞業公司跨界快運時,快運業公司也曾涉足快遞業,但遭遇的結果卻是相仿的。

“資金緊張的形勢大家都意識到了,但誰也沒有料到這直接影響到了安能的生死存亡。”安能一位高層坦言。作為零擔快運一哥的安能,三年前也曾因跨界快遞業而一度遭遇現金流危機,差點沒能上岸。

自2010年創業,安能從一無所有到擁有一張覆蓋全國的快運網路。無論從時間維度,還是從體量維度,安能都達到了破紀錄的速度。但從快運跨界到快遞,無疑是兵行險招。

不懂戰略退卻的人,不會懂戰略進攻。對於企業管理者來說,戰略始終要問兩個重要的東西:第一是如何贏,第二是如何實現增長。戰略本質上是一個選擇,重要的是你選擇不做什麼。

基於企業基本面以及對未來的判斷,安能明確了以核心快運業務為主的聚焦戰略,得以擺脫快遞業務拖累的陰霾。一位高層感概,安能迎來了最好的時刻,“目標更明確,團隊更聚焦,戰略更堅定”。如今斷腕後的安能已是國內最大的零擔快運網路,全國26000家網點門店覆蓋96%鄉鎮,單日貨量峰值51000多噸行業第一。

於跨界快執行業的企業而言,無疑也在經歷著短暫陣痛與關鍵轉身。

申通戰略收縮快運業務,將精力投注在最需要改善快遞業務;韻達將快運業務從上市公司剝離,更多聚焦在快遞業務本身;百世則宣佈加速戰略調整和組織變革,將重心更加聚焦到以物流為核心的主營業務上,加強主業核心競爭力……

考驗一家企業成熟與否的標誌,往往不是戰略擴張的能力,而在於任何時候都能化繁為簡、迴歸根本的定力。真正成熟的企業懂得將注意力放在核心業務和自己的核心優勢上,做減法比做加法更重要。

企業戰略的取捨之道曾催生了通用電氣前CEO傑克·韋爾奇的“數一數二原則”,而這種取捨與聚焦也令通用具有了“在世界範圍內獨一獨二的業務”。

或許會有人疑問,跨界結果不盡人意就是失敗?聚焦主業重獲新生即是成功?雖然不能簡單粗暴地給予蓋棺定論式的否定或肯定,但無論快遞業還是快運業,對於當下的入場者而言,聚焦核心能力建設恐怕是當前最為重要的修為。

“戰略聚焦”的深思

“零擔快執行業集中度CR10僅2。86%,較美國等成熟市場CR10達75%的比例差距巨大”。

招商銀行研究院公佈的最新調研資料意味著我國零擔市場集中度的未來提升,龍頭企業會有非常可觀的增長空間。

UPS折戟零擔快運:戰略聚焦,更好而非更大

但行業競爭將指向何方?參考UPS將旗下快運企業賣身,以及中國快遞巨頭在快運領域的不如意,聚焦核心業務發展主航道、聚焦企業核心能力建設也許才是面對零擔行業未來的重要砝碼。

相比UPS Freight的8億美元賣身,美國零擔快運巨頭ODFL可以說是將“聚焦”發揮到極致的典型。

1934年成立之初,ODFL主要專注於弗吉尼亞州的短途區域貨運,伴隨企業成長以及行業機遇,其開始持續併購同業公司以及貨運專線,實現規模躍升,從區域小霸王走向全美零擔龍頭。

但ODFL並不止於大。

規模領先之外,ODFL聚焦核心能力建設——在發展過程中以優質服務不斷提升定價能力,同時透過精細化運營以降低成本,實現了淨利率從 2010 年的 5。1%攀升至 2019 年的 14。98%提升。當前其市值已達276億美元,是美股中典型的“長跑冠軍”。

UPS折戟零擔快運:戰略聚焦,更好而非更大

任何一個企業的資源都是有限的,只有確定了最核心、最主要的戰略方向,再傾注所有資源聚焦進攻,企業才能搶佔戰略制高點。其中的道理多數企業經營者都很清楚,但ODFL卻將其發揮到了極致。

回溯ODFL 的發展歷程,在行業發展初期實現規模躍升是其獲得發展的前提條件;期間,重點最佳化人力與運輸成本,爭取盈利能力提升,得以讓它與競爭對手拉開距離;重視服務質量,依託現代化資訊科技的研發和運用和精細化的管理提高服務質量,透過高運輸質量(如低貨損率)、高時效的產品留存客戶,讓其能夠長期立於不敗之地。

當下中國的零擔快運企業龍頭的崛起,可以說是另一個版本的ODFL故事。

與ODFL發展戰略頗為相似的是,安能打贏規模戰之後,正在打響品質戰——始終將資金、資源都投入到精細化服務能力的全面擴容上,加速其從生產到銷售配送的全鏈效率提升。而藉助先進的資訊科技對每個運輸環節精細化管理,安能實現了運輸全程透明化,實現資訊可追溯,保障了貨運質量與追蹤環節的可控。如此,“降本增效”,實現規模化利潤。

透過頭部零擔企業的發展趨勢可以看到,中國的零擔行業競爭已經越過粗放式攻城略地,向品質化的精耕細作躍進,它們正透過資料鏈接、技術穿透、運營賦能奔向未來。

以價格和規模拼搶“上半場”,精細化運營與規模化利潤則決勝著“下半場”,一場升級與淘汰潮來臨!而勝與敗背後,講的都是一個關於“聚焦”的故事。

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