如何做年度營銷預算?

編輯導語:對於所有來年想有所作為的企業來說,一份詳細且可以執行的營銷預算規劃是必不可少的。好的營銷預算規劃能設定清晰的目標並提出針對性的操作方案,為所有參與營銷的各個部門提供必要的指導。那麼,企業該如何做年度營銷預算?本文作者以B2B企業為例,對此展開分析說明,一起來看看~

如何做年度營銷預算?

過完年跟一位營銷總監約咖啡,許久不見的他滿臉愁容,“哎,費用預算又被砍了…”,還狠狠地抱怨了一下,老闆怎麼這麼摳門。

他分享了自己的邏輯,聽起來也好像是合理的:

首先列出各種計劃明細,然後預估費用,最後總金額控制在了去年市場投入乘以銷售增長率之內。

你們會不會也是這樣?

或者

公司財務先分個大數,市場部按照季度、區域、行業分下去?

再或者

乾脆就沒有預算,case by case(一個個專案)申請

,流行什麼做什麼,批不批不好說,做了再說?

不過,缺少年度/季度預算規劃,很可能是錢花完了,既沒給銷售帶來幫助,也沒在市場上激起什麼浪花。

之前寫過如何做市場計劃、如何設激勵考核等,雖然不一定對每家公司都適用,但仍有不少讀者反饋有些許參考和借鑑的價值。

於是有了這一篇,針對B2B企業如何做營銷預算詳細來展開,也許也能對大家有所啟發。

01 B2B營銷的“品”和“效”

品牌(品)和效果(效)是B2B營銷的兩大目標。

包括

品牌知名度(awareness )和心智佔有率(thought-leadership)、銷售線索(leads)的獲取和轉化。

如果

公司處於剛剛起步、產品/解決方案都是全新推出、或者需要進軍某個新的領域,那麼最重要的是在目標客戶的心目中建立知名度

(聽過、有印象)。

當市場上有了聲音

,那麼就需要和競爭對手PK,

建立Thought-leadership, 在客戶心智中佔有強勢的地位(佔坑位)。

但認知優勢僅僅是距離銷售拿下訂單近了一步,和名牌知名度一樣,沒有辦法直接衡量短期產出。

於是,不少公司會投入超過50%的預算來做

Demand Generation(挖掘銷售線索,培育出銷售機會),即我們說的“效” ,即ROI中可用數字衡量的Return。

透過數字營銷的手段精準產生銷售線索MQL,再給銷售確認成為SQL,成為銷售機會(opportunity) 進入銷售的管理體系,到最後的簽約轉化。

除了營銷方式要足夠精準之外,銷售團隊

願不願意接,能不能接得住是個問題

。如果不能,怠慢了客戶,對品牌起到負面作用。

大家都知道B2B行業的決策流程複雜,從知道到購買需要一個比較長的過程。因此

品牌和效果是大部分企業都需要全面考慮的。

沒有一個企業單純以品牌建設為目標,也沒有公司可以跳過品牌推廣而直接去挖掘商機。

那麼問題又來了,ROI中的investment是多少比較合適?“品”和“效”的投入佔比應該多少?

02 只有“適合”的營銷投入重點

一般來說(“不一般”的公司可以自動跳到下一個話題了):

「0到1階段」

初創科技公司在營銷上投入的錢不用太多

但需要花時間

。把注意力集中在如何把自家的產品/解決方案說清楚,講明白,多多利用公關、社群的力量。

品牌意識在初創階段要有,但是由於各方面的變數比較多,不著急在品牌上投入太多的金錢(含著金鑰匙以及資本的寵兒除外)。創始人團隊花時間跟種子使用者溝通帶來口碑傳播極其重要。

到了

「1到100的階段」,

就需要拿出營業收入投入到營銷上,也許是1%-5%?說不準,各家標準不同。ROI 代表的銷售商機轉化金額(Return):投入(Investment)可以初定為1:1。

另外,這個階段品牌已經有了知名度,【

品:效】

的投入可以為50%:50%。或者品牌少一些,線索挖掘多一些,幫助銷售快速增長。

「100-1000-∞的是階段」,品牌需要大量投入,品牌驅動業務增長。

現在的新銳巨頭salesforce、hubspot、zoom在品牌上可是沒少花錢。

強的品牌力會帶來巨量商機,企業進入成熟穩定發展的快車道。這時的ROI可能超過10:1,甚至更高。

另外,還需要根據客戶型別確定投入重點。

比如客戶是大B的企業,不大需要透過營銷手段來獲客,那麼品牌更重要一些。用服務營銷的理念(之前有篇文章介紹過)在客戶心智上多多佔領空間。

「to 大B」 的營銷在內容上下功夫,

並在公關、高階客戶會議多做嘗試,不要去太多要求銷售線索回報。【品:效】比例大概是70% :30% 。

面對廣大中小型客戶的企業,銷售團隊比較龐大,市場部能夠幫忙快速找到機會在哪,可以提高銷售效率,擴大業務覆蓋面。

「to 中小B」把重點放線上索挖掘和商機培育上

。【品:效】比例可以達到30%:70%。

一張圖總結,每個階段的重點目標大致是:

如何做年度營銷預算?

這絕對不是標準答案,畢竟自家的生意都跟別人都不同。營銷人需要一年年摸索迭代,逐漸找到適合的節奏。

有了總費用以及品牌和商機的分配比列,再來看看怎樣細化到每一個部門、行業、區域、Campaign……

03 “至上而下”和“至下而上”的預算

從業務需求角度出發的營銷預算,具體到執行計劃,屬於至上而下(top down)。而根據市場部內部各職能部門(新媒體、產品市場、渠道合作等)從可執行角度提交的計劃彙總,屬於自下而上(bottom up)。

「自上而下」的好處是能夠從業務角度去思考,怎樣的市場計劃以及投入可以實現公司的業務目標

舉個例子:公司的戰略方向是發展中小客戶的覆蓋率,推廣SaaS類產品,那麼營銷計劃應該是圍繞這個目標展開,比如有新品巡展、合作伙伴活動、SEM投放等。

「自下而上」好處是可執行性強,接地氣,相對有靈活性。

但對於市場總監的能力是個考驗,需要綜合考慮優先級別,刪刪減減把預算控制在目標數字之內。

綜合來看,

最好是既有自上而下從戰略到執行的計劃,又可以根據實際情況靈活的來調整各個專案的佔比。

如何做年度營銷預算?

04 每季度執行復盤,調整計劃

在制定市場計劃和預算的時候,離不開和企業高管、產品、銷售、渠道、財務部門的深入溝通,從品牌戰略到商機的跟進流程都需要全面討論。同時也需要根據業務節奏,把費用細分到每個季度。

大部分B2B企業第一季度屬於銷售淡季,但正好是市場營銷的好時機。同樣,在第四季度,銷售忙著結單,市場活動相對來說就比較少一些。

因此對於全年的費用預算來看,可以是20%:30%:30%:20%。第二季度和第三季度的預算可以比較多,第一季度和第四季度相對比例少一些,但持續在市場上有聲音。

第一季度往往會被忽略,不少公司到了3月份,還沒做完預算,因而白白錯失了一個季度。

但是計劃的再好,也不一定能夠趕得上變化的速度。比如銷售急吼吼的增加市場活動、線下活動突然叫停、新產品推遲上市…

最好在市場做預算之前就要預留機動的費用(不超過20%)來應對臨時的需要和變化。

更為關鍵的是,

在每個季度甚至每個月仔細覆盤執行狀況,最佳化計劃。

如果年度計劃做得不太認真,那麼每季度再按照上面提到的流程走一遍。

有條件的還可以做簡單的歸因分析,

透過數字的手段或者調研等,瞭解客戶選擇你們公司的理由,這樣,未來在市場計劃上更加精準有效。

05 費用被砍,如何應對?

最好的辦法是在

市場計劃的時候,將專案按照優先順序標註

每年最需要的做的幾件大專案是A級,有些贊助活動是C級,那麼在遇到費用緊張的時候,優先保證最重要A級專案能夠執行下來。

這是相對比較被動的方法,現實中費用批不下來,或者砍了又砍,說到底還是內部的溝通不夠以及距離銷售一線太遠。

及時反思“有沒有從業務的角度去思考如何驅動增長、有沒有站在客戶的角度去想想哪些活動或者形式接受度會更高?”

另外,

市場部適當的show value

也是非常重要的。這些價值包括:每月持續的高質量商機輸送給銷售;讓銷售拍手稱讚的跨領域合作,收穫了新的客戶;客戶因為品牌知名度主動要求見面…

公司裡懂戰略規劃,會合理規劃預算並能管理銷售期望值的市場總監是非常有話語權的。

只有讓掙錢的部門瞭解到市場部不僅會花錢,還能帶來銷售的增長,長期品牌力提升,才會獲得更多的支援(經費、時間、人力)。

花錢很容易,但是把有限的預算花到刀刃上,產生事倍功半的效果絕對是一門學問。

而這個學問沒有太多的參考書、實踐指南、經驗值可借鑑,只有不斷地嘗試。

但最重要的依然是走到一線去,瞭解客戶,和銷售團隊一道,關注客戶的體驗旅程的每一個環節,持續提供價值。

共勉。

#專欄作家#

Hanni;公眾號:時光筆記簿,人人都是產品經理專欄作家。終身學習者,樂於思考與分享,關注成長型公司的營銷戰略、產品營銷、使用者運營等相關領域。

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題圖來自 unsplash,基於 CC0 協議

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