大財富管理:招行的"破繭之戰"

執掌招商銀行的第九年,行長田惠宇提出一個熟悉又陌生的概念——大財富管理價值迴圈鏈,作為全行未來五年的工作主線。

大財富管理概念的價值不在提出新思路,而在“總整合”;它將前期轉型成果整合起來,面向社會需求提出一套綜合解決方案。近年招行的轉型不斷重新整理外界認知,率先實踐金融科技銀行、MAU北極星、開放融合、3。0模式等一系列探索,但它們都是輕型銀行區域性的、階段性的成果,若想借此理解招行,往往只見樹木不見森林;大財富管理則是拼圖的全貌,被稱為“輕型銀行的高階形態”,它第一次清晰勾勒出招行想成為的樣子。

日前招行零售組織架構調整,財富管理業務和手機App平臺整合入“財富平臺部”,正是圍繞大財富管理的排兵佈陣;業務層面的連鎖反應也料將啟動。

研究領先者的規劃,有助於判斷行業的未來。本文試圖從輕型銀行戰略的兩大成果入手,整體解析大財富管理的由來,探討招行對行業前景的預判及其自我革命的雄心。

一、從銀行資產負債表到客戶資產負債表

招行2020年度報告的“行長致辭”提出了大財富管理的宏觀背景:小康社會建成、房住不炒、養老第三支柱出臺,居民的金融資產配置比例將大幅提升;企業融資需求升級、資本市場深化、公募REITS啟動,資產端供給將百花齊放。大財富管理的用意就是做社會融資和居民財富的“聯結器”,讓資金和資產透過招行“相遇”。

在此語境下,招行的發展重點無疑是表外業務。無論居民金融資產配置需求,還是新動能企業融資、資本市場、公募REITS,都超出傳統存貸款的範疇,難以在銀行自身的資產負債表內解決。

招行有底氣提這樣的規劃,與其多年的戰略實踐密不可分。2014年,招行正式提出“輕型銀行”戰略方向,內涵包括輕資本、輕運營、輕管理、輕文化,目的是以有限的資產負債表撬動更大體量的業務,為社會解決更多需求、創造更多價值。落到業務層面,一方面是集約利用表內資產,另一方面則是跳出侷限,撬動表外資源。

事實上,相關實踐早在2007年就開始了。當年招行率先設立零售AUM(管理客戶總資產)作為考核指標,替代存款考核。AUM既包含客戶在招行的存款,也包含客戶透過招行購買的理財產品、基金、保險等,即“客戶的資金不必進我口袋,只要經手管理即可”,實際上是從客戶的資產負債表出發來考慮問題。

此舉曾引起不小的震動——業內素有“存款立行”一說,客戶都買基金買理財去了,存款怎麼辦?

事實證明,這是一次大膽而聰明的抉擇,招行藉此抓住了蓬勃發展的理財需求,搭上了利率市場化的快車。2020年末,招行零售存款約2萬億元,零售AUM高達8。94萬億元。存款替代問題則透過做大蛋糕來解決——抓住理財需求就抓住了客戶,客群規模擴張、客戶主賬戶滲透率提升,也就做強了存款基礎。同時,招行的批發條線也透過一系列改革,貢獻了大比例的低成本存款。

與零售AUM對應,批發條線創設了“客戶融資總量”FPA考核指標,並在2020年中報首次披露。FPA包含傳統的貸款、票據貼現、信用證,也包含表外的債券承銷、資產支援證券、撮合交易、牽頭銀團貸款等,即“客戶融資不必經我出資,只要由我服務即可”,同樣是跳出銀行自身視角,從客戶的資產負債表出發來考慮問題。

2020年,招行公司貸款1。76萬億元,而FPA則達到4。26萬億元。這背後有一場少為外界關注卻意義重大的變革,即始於2014年的“體制改革”,它將批發業務經營的主陣地從支行移至總分兩級,對內強化隊伍建設、中臺賦能,打通全行資源服務企業的複雜需求;對外強化客戶選擇、行業認知,變關係營銷為專業致勝,憑藉投商行一體化優勢拿下360私有化、格力混改、寧德時代股權投資等一系列大專案。

正是這場變革徹底改變了招行批發業務的面貌,把支行一線自發的、游擊戰式的打法轉變為體系化的、高度協同的作戰模式。招行藉此獲取了一大批優質企業客戶,帶來大量結算性的活期存款。

經過“存款轉AUM、貸款轉FPA”兩步,招行的資金來源、資金運用都從銀行資產負債表轉向了客戶資產負債表,並形成“投資銀行-資產管理-財富管理”的價值迴圈鏈。

鏈條的運作大致如下:投資銀行業務為某新動能企業提供併購貸款,獲得優質非標資產,經由資管部門組合打包成私募基金,再由零售條線銷售給私行客戶,一筆業務就從B端串聯到C端;若私行客戶是企業主,自身也有融資和工資代發需求,又可發起一輪新迴圈。

在上述“資產價值迴圈”的背後,還有一層較難覺察的“客戶價值迴圈”:透過行業專業化、投商行一體化經營,批發條線抓住了優質企業客戶,貢獻全行2/3的存款,使零售條線不必依賴高成本負債,有充足資源來經營年輕的潛力客戶,向上輸送中高階客群(對公存款支援零售信貸,也是招行獨此一家的特色);中高階客群規模擴大,尤其是企業高管客戶增加,又能帶來批發業務的機會。

如此,業務不再孤立存在,而變成“一連串事件”,在客戶的資產負債表之間迴圈流動、生生不息。

能否把客戶資產表統計出來?由於招行僅披露了零售AUM和批發FPA,兩個指標均無全行口徑,因此尚不能完整展示業務體量。例如信用卡資產以ABS方式出表,裝進私募基金後銷售給投資機構,則兩個指標都統計不到。

儘管有所遺漏,我們仍可以根據年報披露,從資金來源、資金運用兩個維度大致勾勒招行的“客戶資產負債表”:

大財富管理:招行的"破繭之戰"

這是輕型銀行戰略的一大成果,構成大財富管理的第一塊基石。

二、科技基礎和數字化經營

就在2014年招行提出輕型銀行戰略時,一股顛覆傳統金融的力量正在生長。2013年的移動支付大戰後,兩大網際網路公司幾乎壟斷了移動支付市場,由此獲得線上金融流量入口。

金融新業態的思維方式、客群結構和經營邏輯與傳統金融迥異。

經典戰略思維是“選擇和取捨”,意味著聚焦細分市場、主打特色產品。招行輕型銀行戰略就是一系列取捨,全行聚焦零售、對公主攻低資本消耗的特色業務,才做出今天的鮮明特色。網際網路的打法卻告訴我們,有時候“不選擇”也是可行的,比如亞馬遜宣佈“同時提供無限的選擇、頂級的購物者體驗和最低的價格”,典型的“既要又要還要”——彼時零售業走到了科技升級的關口,只要調集資源持續投入科技基礎建設、重塑運營模式,就能以近乎零的邊際成本觸達海量客戶,使原本不可得兼的目標在更高維度的“飛輪體系”裡相輔相成。

選擇和取捨是在有限的資源約束下尋求最佳化。當行業出現重大升級機遇、有條件打破資源約束時,有無勇氣跳出思維定勢、傾力擁抱機遇,是對企業家的巨大考驗。

過去財富管理市場的成本結構促使銀行按資產規模將客戶分層分類,向中高階客群傾斜服務資源,80%收入來自20%的客戶。招行正是依託客戶分層,建立了零售業務的體系化優勢,把私人銀行業務做成了“皇冠明珠”。

面對移動網際網路、雲計算和人工智慧等技術帶來的重大升級機會,招行管理層表現出優秀的戰略前瞻性和決斷力,2014年研究網際網路金融,2015年總結流量思維,2017年“金融科技銀行”,2018年“MAU北極星指標”,2020年“開放融合”,再到2021年大財富管理的“大客群、大平臺、大生態”,傾盡全力擁抱機遇。大財富管理要“讓財富管理飛入尋常百姓家”,正是招行面對重大機遇所展露的雄心。

戰略思維改變,客群結構和經營邏輯也將發生變化。過去客群“二八分化”,未來將海量觸達、長尾更長,並由此形成更強勁的中高階客群輸送能力;過去強調單項業務盈利,今天則在生態合作、場景經營上發力,透過非金融場景獲客粘客。

田惠宇在一次講話中表示,以招行億級生態的根基,招行和客戶之間、客戶與客戶之間的資金和資訊互動構成了“以金融自場景為主的開放生態”。當前,招行手機銀行、掌上生活兩大App月活破億,零售業務絕大部分服務都透過手機進行,飯票、影票、出行、便民等場景也氣候初成,從獲客到運營都漸有大廠風範。前面描述的價值迴圈,開始在更廣闊的“金融+生活”空間執行。

科技加持下,招行的組織能力也顯著飛躍。瑣碎事務由智慧工具替代;中臺策略實時推送;風險管理實現升級;科技賦能成為營銷利器,敲開優質企業和政府機構的大門。

這是輕型銀行戰略的第二大成果。當我們把科技基礎建設和數字化經營加到客戶資產負債表裡,就得到了大財富管理的基本盤,酷似從銀行資產負債表之繭中破出一隻蝴蝶,故稱為“破繭之戰”。

大財富管理:招行的"破繭之戰"

由此我們也更容易理解田惠宇所說:“招商銀行是離大財富管理最近的幸運兒”。

三、大財富管理的未來圖景

大財富管理的提出,意味著輕型銀行戰略進入新的發展階段,兩大成果構成的基本盤仍將演化迭代。

3月22日的業績釋出會上,田惠宇談到兩大挑戰:一是產品組織和創設,二是風險管理。

“相比市場化的資產管理機構,銀行的資產組織和產品創設能力是難點和痛點。”田惠宇說,儘管過去幾年已在有針對性地佈局,未來仍需繼續加強。從前述梳理也可見,招行FPA與AUM之間仍有缺口,需要引入外部產品來補足,應發展產品評估、採購、管理、配置等一整套能力。

同時,在大財富管理的框架內,風險管理超出傳統銀行信用風險管理的範疇,貫穿了資產組織、產品創設、產品配置、合作伙伴選擇、投資者教育,投資者陪伴、投後管理等全過程,招行將面臨新的風險形態,急需探索新的管理模式。

主管零售的副行長汪建中在釋出會上提到,招行已具備數字化經營能力,下一階段的重點是提高MAU向AUM的轉化效能,即打通數字化獲客到財富管理的路徑。近期招行調整零售條線組織架構,整合新的“財富平臺部”,將手機App平臺與客戶服務隊伍合一,用意即在此。

1987年成立時,招行的使命是“為中國貢獻一家真正的商業銀行”;如能迭代完成“大財富管理價值迴圈鏈”,招行將為銀行業貢獻一個獨特的商業模式,其估值邏輯也將改變。

當前資本市場對銀行估值主要用PB而非PE,原因有二:過去銀行的經營成果基本取決於總資產規模,在資本充足率約束下,總資產和淨資產的比例相對穩定,因此經營成果與淨資產關聯度高,可用PB估值;同時,銀行的收入主要靠淨利差,隱含了滯後暴露的風險,易使淨利潤失真,不宜用PE估值。

而大財富管理的圖景中,兩個指標的適用性顛倒過來:銀行的經營成果主要來自表外業務,與自身淨資產的相關性削弱,則PB估值容易失真;收入更多來自非息業務,風險“買者自負”,淨利潤穩定且真實,適宜用PE估值。

“我們很清楚,要做到這些需要未來五年甚至更長時間的努力,我們會一步一步地走下去。”田惠宇說。

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