跑了個報表VS構建資料體系,核心差別在這裡

編輯導讀:作為資料分析人員,每天的工作就是跟各種表格打交道。很多同學抱怨自己的工作沒有成長,每天就是跑報表,只會照本宣科,沒有構建體系的能力。這兩者的區別在哪裡呢?本文作者對此發表了自己的看法,與你分享。

跑了個報表VS構建資料體系,核心差別在這裡

很多同學抱怨,我就是在跑報表。而且表是如此之多,日報、週報、月報、季度報、半年報、年報;市場報、運營報、產品報、售後報;員工版、領導版、老闆版……跑數跑到頭都炸了。

然而並沒有卵用,去面試的時候還是被人嫌棄:只會照本宣科,沒有構建體系的能力。話說資料指標體系不就是報表嗎,有啥區別?

一、構建體系 VS 跑個報表

區別大了去了。就問一句:大家那麼辛辛苦苦跑的報表,真的有多少人看?有多少人以人為單位,統計過報表的每日/每週開啟率。

大家最深惡痛絕的臨時性取數,又有多少是基於報表可以近似獲得結果的。本質上看,是因為很多報表是所謂歷史延續下來的,丫真的對業務有多少指導意義?是不是足以解決問題?根本沒有驗證過。

而業務遇到問題,到底該看什麼數,如何基於資料行動也沒有很細緻的考慮過。

解決上邊的問題,就得梳理流程,得認真思考三個問題:

業務中到底產生哪些資料?

業務部門到底可以怎麼行動?

業務部門行動需要參考哪些資料?

解決問題的方法,絕不是百度:XX行業指標體系;也絕不是加一堆微信群到處問:XX行業得看什麼指標;更絕不是到處找《國家2025 XX行業指標體系規範權威釋出蓋大鋼印誰不執行痛打40大板版》,而是認真地梳理業務流程。

因為網上能查到的類似AARRR這種概念太過粗放,根本不足以指導具體業務操作,更不用說很多連客戶ID都沒有的行業,A啥子又R啥子?

第一步:梳理業務流程

想要合適的工具,就得自己動手,把自己要服務的業務部門的流程走一遍,看一下到底長啥樣。構建資料體系的第一步,先梳理業務流程。

業務流程包含了三個部分:

業務流:一個業務針對誰開展,分幾個環節,每個環節參與人做什麼,得到什麼結果。

資料流:一個業務流程中,哪些節點會產生資料,產生哪些型別資料,是否可記錄資料。

管理流:一個業務流程中,業務方可以做哪些事情影響結果的達成。

常見的網際網路AARRR例子太多,我們舉一個B2B銷售的例子。很多同學抱怨,B2B的銷售資料根本沒法分析。一個客戶談判談很久,一年成交不了幾單,但一成交就是幾百萬。

套在RFM模型裡,就是:

這分析個啥子。

這就是沒有梳理過B2B銷售流程,直接拿電商零售的指標來套的結果。因為B2B交易不像電商零售,賣的是人們生活日用品,今天買了明天還要買。B2C業務中可以根據過往交易記錄推測未來需求。

B2B交易往往是大額,低頻次,決策流程複雜,等到簽約,往往是木已成舟。因此交易售前流程才是重點,要細細拆解。比如軟體服務銷售,售前至少有7個流程(如下圖):

跑了個報表VS構建資料體系,核心差別在這裡

這七個流程,除了最後一刻簽約會有一銷售訂單以外,其他6個流程完全是由銷售和售前的行為構成的。所以如果單純地把B2C的思路套進來,就會錯失大量資訊。實際上這也是所有B2B類銷售分析的最大痛點:對流程行為採集不夠。

在業務上很好理解,B2B銷售過程中灰色地帶很多,銷售部門總是一邊喊著要狼性文化,一邊想方設法迴避監管。但光靠一個訂單真的屁都分析不出來,當業務發展遭遇瓶頸的時候,就有機會推動資料體系完善。

第二步:豐富資料採集點

構建資料體系的第二步,要儘可能在業務流程中豐富資料採集點。先有米再下鍋。這個過程中要考慮業務落地的可行性。比如銷售們都很懶,上來搞一個100行的客戶資訊表,每次出差都要寫500字總結,基本上沒人填,要填也填的都是垃圾。

這時候就得設計一些系統化工具。比如移動OA中出差記錄捆綁報銷,讓他們不得不填。比如採集資料時先採集是否/有無這些關鍵節點(上圖深色部分)培養起來習慣以後再考慮內容這種細節。比如採集內容的時候,可以先採集大類,再考慮更細的細節,就像競標策略,先考慮我們用的是價格領先、技術領先、業務優勢、關係優勢四大類中哪一類,再看更細的方案。

這樣由簡到繁,層層深入,才能一步步把體系搭起來。

這才是構建過程。而很多人一提起構建倆字,就把自己關小黑屋三日三夜悟道,整出來一個巨複雜的500指標100維度巨表,就覺得夠體系了。結果往往碰到現實就變灰。

第三步:回到業務中,產生效果

構建資料體系的第三步,讓資料回到業務中,產生效果。這裡也有個由簡到繁的過程。抓大放小,逐級推進才能把事情辦成。

還是B2B銷售跟進,如果我們發現70%銷售拿到線索根本不回去聯絡,那第一步就先把首次跟進率這個指標做起來。

如果我們發現有demo的成功率比沒有demo的高50%以上,那就在銷售話術培訓中增加對demo的引導,在跟進流程中增加如何促成客戶體驗demo的方法。

這些一級指標問題先處理完,再抓二次指標,比如以什麼款式的demo成單率高,要體驗哪些內容,是個性化體驗還是放大客戶案例等等。

之所以叫“構建”原因即在此:這不是個一蹴而就的過程,更不是一個思維導圖或者100*500的Excel表的東西。而是真的要一步步梳理-沉澱-推動。才能真正讓資料沉浸到業務裡,讓業務用好資料幹活。

如果說傳統企業的短板是資料採集少,網際網路企業的短板就是不分青紅皂白先撈資料。撈進來一大堆資料以後完全沒考慮過管理上可以怎麼用。做分析的空耗力氣還不討好。

實際上關門自己憋指標,搞一張巨大的思維導圖的做法在網際網路行業相當的常見,基本上每3天就有一篇《XX行業資料指標體系萬字長文》橫空出世。看得人眼花繚亂。

可具體到業務上,往往睜眼瞎的地方相當地多。比如某平臺一個商戶套現數百萬,居然還是套現團隊內部分贓不均內訌報警才被發現。一夜被薅200億羊毛之類破事頻發。

單純地追求大而全,完全沒有把具體業務場景一個個理清楚來得管用。有些人會覺得這樣是不是太慢了,可“構建”本來就不是一步登天的事。要不然為啥要叫“構建”而不是叫“畫出來”呢。

二、小結

有趣的是,網際網路行業巨幅思維導圖的玩法,催生出一派打地鼠流的運營。運營就是一句話,AARRR夠啦,開場插起五根棍,哪根短了就搞他。

你會發現這種運營天天都在忙,哪個指標低了刷哪個,可問題總是像地鼠一樣打下去冒,冒出來打。顯然,這也是隻盯著資料指標幹活,沒有抓核心問題的結果。

SO,同學們,試著真正構建一下自己公司的資料指標體系,從具體場景深挖,看有沒有強化的機會。收藏在E盤-乾貨-資料-指標體系目錄下的PDF文件不是能力,自己動手做出來的才是真正的能力成長。與大家共勉。

#專欄作家#

接地氣的陳老師,微信公眾號:接地氣學堂,人人都是產品經理專欄作家。資深諮詢顧問,在網際網路,金融,快消,零售,耐用,美容等15個行業有豐富資料相關經驗。

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題圖來自Unsplash,基於CC0協議。

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