更新版:為什麼B2B企業很難做品牌?

更新版:為什麼B2B企業很難做品牌?

結合團隊在B2B品牌定位以及戰略落地方面的實踐,從戰略到組織,從整體到區域性的為B2B企業提供有關品牌戰略方面的思考。梳理出困擾B2B企業難以打造品牌的幾個關鍵點。

雖然是B2B品牌,但其中提及的諸如銷售驅動增長、品牌部不健全仍是大多數中小企業品牌經營現狀,拋磚引玉。

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先看B2B企業特徵

B2B企業型別較多,業態有所不同。但因B2B企業的產品或者服務,單個客戶成交金額相對較高。很多時候一個客戶就能夠養活一家公司。所以有不少人在這一塊前仆後繼。而從B2B企業創始人背景來看:我們總結為:1、技術型;2、銷售型;3、資源資本型。

先看B2B企業特徵

主要以提供專業能力為主,如大多數戰略諮詢公司、設計公司、廣告公司等等;

先看B2B企業特徵

主要以銷售能力為第一要素,如那些銷售能力特別強的小夥伴,因要尋求更好的發展,直接成立相關公司,他們更擅長溝通,搞客戶關係;

先看B2B企業特徵

主要是透過資源資本的方式介入,承擔主要的經營責任,他們往往會尋找特定領域的技術人才,銷售人才,本身並不承擔特定技術工作。這類公司在軟體服務領域就有很多,如一些媒體監測公司、各類資料管理公司、雲計算公司。

你會發現不管是上面哪類公司,技術能力是成就產品的關鍵一環。大多數B2B企業都在技術與專業能力發力,研發以及生產部門的人員以及資金投入一直往上升,內部運營一直是個重心。

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第一種

研發部完成產品開發,交由生產部門完成。最開始公司規模小的時候,這個銷售員就是作為創始人的老闆,他們需要親自下市場跑業務(這在一些諮詢服務類表現明顯,如設計公司、廣告公司、品牌諮詢公司)。企業在有一些客戶之後,老闆也開始發揮CEO的角色,需要統籌多的事情。銷售團隊建設就成為動銷產品的另一個關鍵環節。

對於一些正在發展階段的中小B2B企業來說,這個時候最主要的品牌傳播方式就是透過業務團隊,他們和客戶最親近、他們最懂客戶的需求(彼此之間的關係也很鐵)。

在不斷的試錯的過程當中,一些人摸到了門道,一些人則摸到了槍眼。

在銷售團隊建設方面也主要是透過類似自然淘汰的方式進行。具體表現為新人來到一家企業,自己瞭解產品、摸索客戶、自己想辦法開發客戶。在能夠給到新人的資料方面,很多公司都缺乏有效系統的行業銷售知識經驗。

第二種

隨著公司在銷售團隊方面投入的越來越多,一些銷售老將給公司帶來了足夠的業績,自身也開始有車有房。對一些人來說,銷售動力難免會有所下降,達不到老闆的期望。而這種情緒會影響團隊當中的其他人,以致公司業績增長乏力。

對另外一些銷售動力不減反增的人來說,對公司所給回報有著更高的要求,如更多的銷售提成,更高的年薪。

以上各種錯綜複雜的因素,讓銷售人員與老闆二人之間開始有了矛盾。久而久之,一些安逸度日,矛盾重重,不歡而散;一些直接帶走客戶,另立門戶。有的和老闆打官司,有的和原有老闆成為了競爭對手。

長此以往,銷售人員一動起來,公司業績就漲起來,銷售人員一不開心,公司業績機會疲軟不少。

而公司業績一旦出現不好的時候,大多數老闆都會以為公司團隊能力不足,而很多員工都會反映公司產品不行,要研發部開發新的產品。所以一些老闆開始請各種激勵大師做培訓,做各種團建活動,開始多和研發部門溝通怎麼搞出更好的產品,希望可以改善公司狀態。

到這裡,

第三種

業態相對傳統的工業品企業,技術含量低的To B企業處境更是不容易。

在身邊就有很多這樣的企業,也意識到單純依靠產品、依靠自我覺得不錯的專業能力或者銷售人員,很難跳出內部思維,用外部視角看待自身存在的戰略機會以及搭建有效的運營系統。

銷售員驅動的增長模式

開始升級原有市場部(或者推广部)為品牌部,如上海的錦湖日麗,東莞的新球清洗,開始重視顧客心智的建設工作。

銷售員驅動的增長模式

等偏技術的企業如深圳的鳳凰雲ERP、北京的Datapileline(資料融合平臺)也開始各處學習怎麼做營銷,怎麼做品牌。

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銷售員驅動的增長模式

在大多B2B企業包括工業品、軟體服務類、諮詢服務類包括設計公司、廣告公司等等,很多時候沒有品牌部,市場部到是一個都有的部門。也有的將品牌部市場部合為一個部門,其主要工作還是協助銷售人員做相關工作。

拿之前所服務的軟體服務公司(SAAS平臺媒體監測公司)來說。市場部一個人,主要工作性質為協助型。例如需要向客戶提案,協助整理方案,例如要參與競標,制定相關標書。公司高層如果需要做些演講,記者採訪,協助公司高層整理相關PPT以及文稿。

在公司對內對外的傳播方面,很少看到相關動作。整個公司的增長主要還是依靠大多業務人員的一對一接觸。公司並未從上到下在品牌競爭力、市場競爭方面、可重點開發業務機會方面做系統總結。

這種B2B品牌部特徵同樣表現在工業品領域,市場部還是主要圍繞銷售部展開工作。其主要原因還是在於並未意識到品牌部的職責,服務老闆,服務客戶,做最大程度的品牌競爭優勢總結以及對內對外的傳播。這包括而品牌的定位、競爭優勢、特定行業的發展態勢。

品牌部需要做到同企業高管、CEO有相近的視野,需要同公司內外包括同事、客戶做更多的連線。需要時刻保持對行業、競爭對手、使用者有更系統的瞭解,以發掘可能的有利於企業的訊號。

銷售員驅動的增長模式

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一些新人如果比較幸運的話,能夠結識一些肯幫自己的銷售老兵,搭上銷售快車道。否則就只能自己摸著石頭過河,處境艱難。

因之前有小夥伴在不少型別的To B公司做過市場調研、品牌傳播與策劃,在接觸特勞特先生以及里斯先生的《定位》之後,開始逐步將重心轉在定位理論的研究傳播與實踐。在這個過程中,深知單純依靠產品、單純依靠銷售人員為To B企業實現增長已經越來越難。

因為我們看得到的產品,看得到的銷售人員,競爭對手那裡也會有。他們有時是把產品價格多降一點,把給到銷售人員的薪資提升一點,我們的這些銷量力量就有可能跑到對方那裡。

在協助一家To B的甲方企業完善與落地戰略定位期間,也一直強調團隊對於定位理論的學習、對於定位傳播的學習。也帶團隊透過線下以及線上學習定位理論、B2B品牌營銷、精益產品創新等有利於提升品牌價值的內容。

在營銷行業,我們會發現:每隔一段時間,都有一些新的營銷新詞出現,一會流量池,一會增長官、一會大資料。大多都在幫企業解決術的需求,都在做區域性最佳化的事,對於更多早市場部、品牌部小夥伴可能更有用(也是市場所需)。

你會發現大多數To B企業的老闆也在做各種改善,在這種因素之間徘徊,做各種可能的有利於公司發展的學習。

一方面因為大多中小B2B企業(外資相對好一些)在戰略以及營銷方面都比較缺失。如技術思維過重、產品思維太重、內部思維跟不上商業發展的步伐。再加上大部分第三方營銷公司都在向企業傳播如何做策劃、如何做廣告以及如何做裂變。B2B企業想要做好品牌戰略,真的不容易。

一些工業品B2B公司

不只是B2B品牌,對於其他型別的中小企業來說,在品牌打造方面也確實急需系統的品牌打造方法論。

一些大資料、雲計算

對大部分中小企業來說,諮詢公司給到的品牌基礎資訊梳理並不能給企業帶來太大的價值。中小企業更需要在戰略到定位、定位到傳播、設計形成一套相對標準的作業體系。

B2B品牌部的角色

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