網紅品牌信任原罪,在定位?

網紅品牌信任原罪,在定位?

本文來自微信公眾號:王智遠(ID:Z201440),作者:王智遠同學,題圖來自:視覺中國

新消費方式供給供需關係已經發生變化,以“產品為中心”導向正在被“以使用者為中心”替代,不論新舊品牌只要被人追捧,背後經營理念離不開“以人為本”或提供“情緒價值”。

比如:

蕉內品牌,創始人極具慧眼的使用者洞察,在以Tagless“無標籤內褲”單品開啟市場後,推出“無感內衣”,陸續創新出多個迭代傳統服飾痛點的產品,5年投後估值達25億人民幣。

或者以“東方彩妝,以花養妝”為理念的花西子,過去3年從0做到50億營收,不僅邀請主動頭部明星代言,更是斬獲1345。1萬私域使用者青睞。

這均是洞察“使用者”需求帶來的機會紅利。

然而品牌增長背後,消費者面臨昂貴价格,時常懷疑Ta們到底是真正“產品大師”還是“營銷大師”。

由此,近些年新品牌面對質疑聲登入熱搜的情況屢見不鮮,但部分高管認為,應對危機公關,似乎SOP化迴應均可解決所有問題。

真的是這樣嗎?未必。

如同,被人用“燒不化、雪糕刺客”封名的某雪糕,忽略大眾需求背後的高階實則為定位不清晰表現;雀巢咖啡從未吹噓過經營理念,卻用“味道好極了”的廣告語和基本價值把速溶賣到全國各地。

把梳子賣給和尚從來就是營銷史上最毒雞湯,顯然易見,當“品牌傳播出的認知”與“消費者接受的資訊、消費場景無法匹配時”,就會帶來信任危機。

一、信任背後是消費區隔

什麼是信任危機(crisis of confidence)?

論理學術中指,一定社會關係或者群體組織,規範準則不被人遵守,人與人之間缺乏基礎道德聯絡和約束,彼此無法相信對方的真誠和忠誠,因此不敢委以重任。

對品牌而言,危機本身是企業和消費者、媒體、公眾之間因為某些“非常因素”導致聲譽發展和影響受損,大概有偶發性、破壞性和緊迫性三種特徵。

隨便舉個例子:

理髮店門口海報大字上寫著“洗頭免費肩頸按摩”,結賬時告知你享受的是會員服務,如果不辦法則需要補差價,當你信誓旦旦辦卡二次消費時卻又被告知並非儲蓄卡,每次消費只能抵扣一半。

站到各方角度看各有一詞,經營角度認為簽字時協議非常清楚並你也“同意”,消費角度的確存在“自我疏忽”,可以說,消費規則不明朗下讓人有種被欺騙的感覺,均屬於信任危機。

那網紅品牌的信任危機如何誕生的呢?不得不提到兩方面重要要素:1)市場發展,2)文化升級。

自改革開放以來中國品牌經歷諸多風雨,雖然國產品牌在某些方面還不能與西方國際相比,但對比從前已經有質的飛躍。

以往賣方市場主導中,起初一款產品只需要名字、包裝、海報和宣傳語,把它們轉化成“形象”就可推送給消費者。

我們把這一套稱為形象體系,讓使用者對品牌擁有基礎“直觀認識”和“認知區隔”,當年巧借電視媒體、乃至明星代言策略做形象傳遞,來轉化消費者對品牌定位的認知,最終在心智中構建出知名度、乃至信任度。

隨著市場發展品牌越來越多,大家開始圍繞“使用者”尋找方法論,不論是經典STP定位、4P4C法則亦或者現在的AISAS,核心都是如何做好有效圈層區隔更多使用者。

傳統媒體時代使用者獲取資訊渠道單一,品牌輿論具備區域效應,這讓企業有充裕的時間處理。

假設造成較大公眾面影響,只需要透過高權重媒體報道做出積極迴應便能得到有效控制,而小事件,很多消費者也根本不關注。

比如:

網際網路剛興起的前10年中,神龍汽車有限公司旗下品牌東風標誌206汽車,在駕駛過程中經常出現突然降檔、車輛換擋失速、無法換擋或加速異響等情況。

更耐人尋味的是,在國家質量總局公告後東風標誌才進行汽車召回策略,這給品牌無形資產造成無形打擊;但當時掀起的輿論,經過有效媒體迴應很快就被人所忘記。

網際網路普及後,資訊節點呈現網狀流動同時也加快市場競爭發展,近些年不論快消、數碼3C、家電賽道等都表現尤為顯著,品牌想要抓住使用者就不得不採用新的故事去抓住消費群體。

以前,一款價效比超高商品被人瘋搶,現在短影片平臺同樣一款商品有的銷量千萬還“貴”,有的便宜卻無人問津。

很多人理解的“物美價廉就能成功”的方法論完全被顛覆,於是,自我昇華式文化故事逐漸崛起。

假設你經常關注品牌營銷,就會深刻感受到新品牌不論成立多久,業績如何,必把自己帶上一些“高階、輕奢、不跟隨”的標籤。

如同,美妝類喜歡用東方美、骨氣、膽識、甚至“讓生活更好”等詞彙描述自己。

為什麼要這樣做?“更換場景”,吸引同類。

中國消費者和西方不同,西方環境變化主導因素是技術改變,我們往往受到政策、社交關係、情緒價值影響較大。

如同:

中國二孩兒政策、購房政策、醫療改革政策,這使得人的關係文化、和諧文化和地位文化均無法做出獨立決策,有時我們會觀察別人的購買,考慮別人的意見,從而讓自己的面子與群體保持一致。

其次,由於容易受他人影響我們更相信口碑,像親人推薦、社交裂變加以數字化作用被放大後,病毒營銷和熱點營銷更容易獲得成功,這讓很多全新產品和服務快速流行起來,網紅打卡餐廳就是很好案例。

事實上,導致新事物接受度的恰好是消費者容易受到他人影響(社交認同)這個特點。

哈佛商學院邁克爾·盧卡(Michael Luca)研究表明,我們擁有數字化口碑工具(如大眾點評、美團、美國Yelp等應用)後,大家更不願意去知名連鎖餐廳,而願意選擇小眾網紅餐廳。

再者,中國消費者喜歡和他人進行比較。

《紐約時報》一篇文章認為,網路讓人們變得越來越焦慮,過去我們只需要和鄰居家的孩子比成績,和同事比薪水;現在車子、房子、吃穿品牌等要比得更多。

一言撇之,品牌想做消費區隔,只能做“自我昇華式”文化營銷進行圈層。

背後不過是解決部分人的“顏值焦慮、社交焦慮”或身份地位焦慮等,如果消費場景與人群無法匹配,分歧也就迎刃而來。

二、場景和預期的不對稱

學術資料把“兩人或多人意願”的不一致總結為“分歧”。

它有意見分歧、理論分歧兩種形態,假設以“內觀自我”角度出發,我認為用心理學中的認知失調 (Cognitive Dissonance)來比喻最佳不過。

什麼意思?

我們對一件事有非常明確“是非對錯”的看法,可實際中由於種種原因做出與看法相違背的事情,雖然意識到好像做錯了,但承認做錯會帶來心理壓力,於是心理的困惑和實際行動的不一致,就會出現失調現象。

那品牌傳播的失調存在哪些因素呢?1)場景不對稱,2)心理預期偏差。

隨便舉個例子:

“雪糕刺客”最大問題在“非戰略機會點”過早暴露在人群中,沒能把握好市場傳播節奏和渠道場景的不對等。

這就像村裡帥氣小夥為追女孩子,自信滿滿地拉開農村超市冰櫃讓女孩隨便挑,不巧對方選擇一款後店主報價150元,小夥驚呆了。

因為在以往的認知中,雪糕不過3塊、5塊,這瞬間暴擊直接讓小夥內心糾結萬分,儘管首次為面子而付款,但最後帶來的不僅是小夥滿肚子憤怒,還會給品牌口碑造成損傷。

該場景也出現在“面板管理品牌”中。

如同,我上次在短影片平臺看到一家小氣泡清潔專案非常優惠,團購198元套餐體驗完之後,居然額外增加了300元的精華匯入、面膜等額外產品,雖然過程中有做“告知”,但去時的心理預期和結束後完全不一樣。

“來者都是客”這句話適用於已經規模效應的品牌,對名不見經傳小眾品牌來說,過早接觸“非原始定位”人群是場營銷災難。

花費廣告費用不說,二次轉化率又很低,消費者又不滿意,何必呢?

企業一般認為所有消費者都值得尊重,於我而言,尊重和人群、場景匹配明顯是兩碼事。

我們一直強調關注使用者,也就忽略從同行、供應商、競爭對手和高勢能群體建立品牌的重要性。

換個角度,如果雪糕產品只在專櫃售賣,出現在LV展廳,與寶馬、賓士汽車等高階品牌玩跨界;“面板管理的品牌”廣告投放選用精選圈層的中價位策略,那會不會更好的迎合目標消費者。

而後即便價格不變,品牌對帥氣小夥的心智也會產生重要影響;如果想為女孩買此款雪糕,只能去專賣店,豈不是更拉風?

因此,消費人群所在場景決定定位,小眾品牌要用高勢能建認知。

顯然,品牌從小眾到大眾營銷,不僅是價格層面與倉庫到貨架的提升,而是基於文化理念定位、渠道、促銷、價格、場景為一體的迭代。

這樣後期即便做二三線市場,起碼消費者的認知不會產生巨大偏差,而是來自某些高階群體的心智影響。

畢竟營銷的終極目標是建立信任,用信任支撐長期持續消費的基礎,可以說,從普通顧客獲取銷售額建立市場規模,從高階場景建立信任背書非常重要。

小米手機崛起時並非直接從使用者層建立,而是在供應商、行業從業者、發燒友等人群優先建立技術端信任。

蘋果公司創始人史蒂夫·喬布斯(Steve Jobs)最早喜歡參加電子展,首款產品釋出並非面對所有顧客,而是供應渠道和行業人群。

海底撈也是如此,早些年十幾家店都是開在夏天,夏天開業面向誰呢?顯然是熱愛吃火鍋的使用者;因為在此場景下真正熱愛是不會拒絕,所以反差更有利於服務好初始客戶。

2018年的紅旗品牌汽車,在北京人民大會堂釋出以後幾年中,整個營銷活動主線均是和故宮合作、央視春晚亮相,聯合出品音樂劇,甚至攜手長春國際馬拉松賽事等。

一部分作用建立競爭人群新認知,另一方面則拔高“品牌高度”。

“X雪糕”對多數人非常陌生,150元左右高價又出現在2元主流價的貨櫃中,相差60倍差,礙於面子消費的普通人自然有種“上當”錯覺,甚至也不會主動了解價格體系背後邏輯。

因此,拋開產品力,“新品牌”不能說服普通人時,又在缺乏高勢能人群科普引導下,很容易產生“上當、智商稅”等信任危機,這才是分歧的根本。

三、邊緣替代率偏差嚴重

西方經濟學微觀部分曾提出一個概念叫“消費者效用理論”(Theory of Consumer Behavior),通常用來研究消費者如何在商品和自己收入之間的分配,以達到滿足程度的最大化。

每個人效用值不同,比如:

美國投資家沃倫·巴菲特(Warren Buffett)當年認為5。22美金收購可口可樂10。2億股票是很便宜,但有些人因購買200元/只的口紅,要糾結很久。

想要實現效用最大化一般存在兩種條件:1)等邊原則,2)切點條件。

前者,即貨幣和商品價格不變時,使用者願意為實現效用(心理滿足)最大化,花費部分可承受收入買下某些東西。

如同,平時你都心疼的不捨得為自己投資,可是目前女朋友想要一臺iPhone xs max,你想看到Ta收到禮物時欣喜若狂的樣子,肯定二話不說的去下單。

後者有所不同,在既定預算線和一條無差別曲線相切時,使用者會找到均衡點,如果預期大於均衡就會入手,小於均衡會選擇觀望。

如同,你現在的手機還能用的確想換新,但iPhone xs max的確很高,由於品牌錨定價值已經自我認可,你會選擇等到降到預期時下單,也不會選擇另一個品牌。

因此從消費者視角,是否願意為某個高階昂貴品牌付費,取決效用大小。

然而,我們在決策中會受到錨定效應影響,維持心理滿足程度不變情況下,每增加1單位的某商品時,所能替代的另一種商品的數量是越來越少,即邊際效應替代率遞減(marginal rate of substitution)。

什麼意思呢?

站在品牌角度評估商品價值時,也要研究競爭者和替代品,如果一款新品出現不能替代消費者固有認知的某款商品,那就要考慮“價值成本”如何對標。

簡單來說,如果某個品牌價格超過價值預期,那麼不論“營銷傳播計劃”多完美對使用者而言都不會有感覺,甚至很難做長久;若某款商品出現在市場時,能夠平替競爭者,那就會打破錨定預期而選擇你。

列舉兩個例子:

恆大礦泉水當年以5元的高價開展大眾營銷,相對法國依雲、聖培露動輒幾十元一瓶的水,普通人卻買不起。

消費者一邊喝著2元/瓶的農夫山泉一邊思考,同樣的水憑什麼你請幾個明星就如此貴?

恆大用幾十億的營銷費證明,不把消費者心中的“價值和價格”認知畫等號,貿然做市場策略,就是場自嗨,X雪糕也同樣原理。

幾十年前,巧樂茲售價3元/支時,哈根達斯直接定價30元+/個;儘管那時國產冰淇淋還未按照“球”型別售賣,卻讓不少小朋友望而止步。

後來一系列品牌形象升級改造後,才明確高階人群,打出新的slgon銷量逐漸穩定。

由此,邊緣替代有點價值錨定味道,如果商品上來直接在一個行業中顛覆式創新,把價格拉高的太離譜價值跟不上,消費者立馬就會不認賬。

反之,商品價格和價值對等後,營銷費用投入到市場,才不會出現巨大偏差帶來的信任崩盤。

四、重塑信任危機四個思考

那麼面對信任危機的重創,如何重新塑造網紅品牌呢?

我有四個方面不同思考:1)重新審視競品做好需求和場景劃分,2)解決使用者情緒價值,3)製造營銷活動描述具體優勢,4)持續夯實新體驗。

首選競品分析目的並非抄襲友商,而是以使用者為中心在2-3款品牌中找到與自我品牌的不同之處。

依次從文化定位、產品力、消費渠道和銷售主張層面逐一垂直對比,找到隱形需求。

市面分析使用者方法論和工具有很多,我一般分析使用者採用商業畫布、同理心地圖(Empathy Map)、使用者旅程地圖三者結合。

步驟上無外乎六步走,“明確目標,選擇品牌,確認維度,收集資訊,整理分析,最後總結”。

值得一提的是同理心地圖,一個普通使用者體驗包括說、想、聽、做、感覺四個板塊,“象限中心”代表使用者,設身處地很容易找到價值和場景主張。

如同:

“客戶旅遊在觀光酒店場景下”會選擇什麼礦泉水?或者購買150元每顆雪糕的人通常在哪裡?為什麼會選擇等等。

彙總得出的體驗,就是“競爭力”;小米的極致價效比、華為筆記本的超薄,英菲尼迪的優雅感,沃爾沃的安全標籤均是以使用者為中心在場景下挖掘出的具體需求。

再舉個例子:

近些年乳酪行業屬於快速成長初期,妙可藍多新品類推向市場時,並沒有直接打品牌差異化戰略,在保證行業聲量(社群廣告媒體)傳播同時一直聚焦場景教育和乳酪文化。

價值傳播特點聚焦在早點煎雞蛋、吃麵、喝粥和搭配麵包等場景下如何使用正確使用乳酪,這種挖掘消費者組合需求的方式,對業績增長髮揮極大作用。

其次,使用者對價格或商品等某方面不滿後,公關回應無法治根情況下充斥著大量情緒,唯一能夠安頓的方法是,“加速整改,限期降價認慫打市場”。

要知道,零售屬於薄利多銷,危機背後代表轉機。

一方面不僅可快速拓展市場,另一方面也讓新人群得到品嚐機會,在營銷公關則,可以嘗試有關解決消費者情緒的活動。

例如“情緒收集箱,大膽表達出你的不滿”等,自暴自棄式營銷,不僅可以拯救核心使用者口碑,還能快速完成共創。

再者,製造營銷活動時要把商品具體優勢表達出來。

如同,最近高溫,像“雪糕不化”背後透露吃冰經濟;前幾天京東小時購釋出的“吃冰經濟”資料顯示,僅四川一個地區“冰品”搜尋量同步增長192%,相比網紅雪糕,冰塊成為主流。

由此,商品在沒有質量問題前置條件下,給“信任危機”帶來反轉機會在於自己是否快速挖掘到“核心價值”,然後貼上不同錨點標籤。

同樣,背後也需要不斷鋪設一些相關價值承諾的證據,比如,專家證言、實驗證明、權威供應商等。

當然,定期開展免費試吃活動也能直接撬動信任,使用者在品嚐後不僅能形成鮮明體驗,還能容易接受新品牌。

可以說,“產品力”配合“場景加具體賣點”、“情緒價值”或是解決信任危機,夯實新體驗的三板斧。

總結一下:

沒有價值教育,流量效率低。

高階網紅品牌競爭之初要找到和對標產品之間的“共性”,採用邊緣替代的方法,更容易成功。

像當年“東阿阿膠”滋補三大寶(人參、鹿茸、阿膠)成功巧借人參鹿茸的價值,七喜非可樂同樣也吸引可樂勢能。

OATLY作為燕麥奶,透過咖啡人群把燕麥乳賣出高牛奶價格,基於產品價值、場景、消費者認知持平才進入主流渠道。

想要戰略意義上成功,高階網紅商品單一賣點,現在已經無法滿足Z時代消費者。

本文來自微信公眾號:王智遠(ID:Z201440),作者:王智遠同學

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