“我也曾擁有一票否決權”

前兩天我的投資人朋友小宋和我提了一個業內現象,“說起來都在做風險投資,但風控卻不太被人關注,甚至機構內部。”

何為風控?顧名思義,風險控制、控制風險。形象一點描述的話,風控環節可以算是整個投資流程裡的最後一道防火牆,力求幫助VC/PE抗住儘可能會有的風險。

我聊下來發現,許多做天使投資的基金,基本上不太設有獨立的風控部門;盤子規模超過50億元的,做成熟期投資的機構,風控部門都會存在,儘管人數並不多,風控部門也只負責提提建議,很難參與到決策。

這不難理解。早期階段的投資,風險性太高,風控部門很難有一套標準化的風控策略,中後期的投資則不同,風控部門可以透過財務資料、法務合規、公司發展歷程等方面對專案進行風險評估。

不過,對無論是專注在哪個階段的前臺投資人來說,所謂的風控部門一直都是“不討喜”的存在。

“也就這麼回事兒”

我的好朋友Alex在一家大基金裡負責中臺,他對風控部門的評價十分的乾脆利落——“也就這麼回事兒吧。”

這恐怕是很多人對基金裡風控崗的同感。事實上我聊下來發現,很多前臺投資人都不太待見風控部門的人事,因為後者總是站在前臺投資人的對立面,負責對投資人提交的專案提出各種各樣的問題,小宋就曾形容風控同事為,“挑刺兒的。”

風控很難討喜主要有幾方面的原因。第一,風控做的就是吃力不討好的事情。小宋表示,前臺投資人的收入來源就是提交的專案過審,但風控卻是攔住一些專案不過審,天然站在對立面。用小宋的話說,“前臺投資做的是加法,中臺風控做的是減法。”

第二,風控不一定真的專業。北京一家百億人民幣規模的投資人Jonny就認為,風控更像是形同虛設的崗位,“影響公司發展情況的因素太多了,專案是投還是不投,是退出還是不退出,變數太多。創始人離婚、創始團隊不睦、創始人黃賭毒都有可能使一個專案失敗。”

此外,一家杭州本土機構中臺人員小周和我分析,一家綜合型基金涉及多條賽道,風控崗的同事不懂賽道的話,對業務的判斷就不會非常準確,自然就很難對一個專案的投與否提出真正有建設性的建議。

有一些機構把風控和法務歸為同一個部門,風控官也同時負責基金的合規部分,比如從業人員的資格要求、監管部門的檢查、資金來源的合規等內容。因此,許多風控官大多擁有律師事務所、會計事務所的工作背景。而這也側方面佐證了小周對風控崗的看法——不懂專案方面的業務。

不過如果把話說回來,機構開始重視風控,設定獨立的風控部門可謂是一種好的風氣和現象;更多的,許多小機構並不存在風控部門,我另一位投天使的好朋友Tim就和我透露,“我們沒有風控崗,但我們有盡調的。”

做天使投資有沒有必要設定獨立的風控部門,尚未有結論。但Tim這樣說,“早期投資,每個專案風險都很大,也談不上風控了。”

“我也曾擁有一票否決權”

大孟的想法和Tim異曲同工。他同樣也認為,早期風控能看得東西太少,很難有一套模版對基金和投資做強風控。

大孟幹風控相關的工作有十餘年了,從結果論的話,大孟是一個真正富有經驗且專業的風控官。

在他從事私募股權投資行業之後,在一家國資背景的機構任職風控崗,大孟風控崗的地位顯然極為重要,因為他直接擁有一票否決權。大孟表示,在他任下,攔截過許多專案,而負責專案的投資經理事後都對他表達了感謝,“謝我幫忙攔了許多爛專案。”

大孟的這種風控形式應該是風控崗的巔峰了,同樣地,這種形式實際也表達了這種投資機構的風格,大孟這樣形容,“公司是不是自己的,風控對誰負責,決定了風控的形式。”

這也是小周的想法,“風控是避坑的,這是一個重要的崗位,但是很多時候決策帶有主觀性,所以每家機構風控話語權多大要取決於老闆現階段的投資風格。”

小宋則更為直接,大家對待風險的認知都差不多,區別在於風險偏好,“機構的投資風格、組織架構決定了一個風控部門是不是形同虛設。”他認為風險與賠率(一個專案賺錢的潛力)和勝率(專案成功的機率)掛鉤,賠率越好的公司,勝率通常都會比較低,“那些不願意承擔高風險的機構,會選擇高防禦的風險機制,比如給大孟這樣的崗位一票否決權,深度參與決策。”

然而大孟的一票否決權停止在了他的第一個VC/PE機構,更多的VC/PE機構對“風險”表現出了高度的容納度。

“我們的工資就是比前臺投資人低”

小宋曾用一句話形容過他的風控同事:輿情監督員。

監督輿情,是風控官很重要的日常工作之一。在小宋的工作群中,他會頻繁收到風控同事發來的一則則業內的負面新聞,“這個行業倒了,那個明星專案破產了,還有某知名企業家跑路了,我們的風控同事每天忙的事無鉅細。”小宋笑著說。

大孟則認為自己的工作本質就是輔助投委會做決策,這句話說來容易實施起來極有難度;如上文所提的,很多風控官只有會計/法務背景,真正熟悉業務的並不多,而如果要把VC/PE的風險控制做到位,要求了風控人員一定程度上懂業務。

大孟屬於“我願意花心思盡職工作的那類人。”他曾對一個專案的業務剖絲抽繭,發現團隊提供虛假材料,跟投資人說一套做一套,被大孟發現後果斷攔截專案投資。

大孟的案例或許尚不能代表整個VC/PE風控崗的現狀,更多的風控人員面臨著來自職場與自我價值實現的尷尬。小周告訴我,否專案的風險比投專案的還要大,萬一風控官早期否掉的某個專案,後面成長的特別好,那麼風控就要在各種內部覆盤會上被鞭屍。

也是因此,風控人員一般不會給出特別絕對的意見,他們只是把風險點列出來,最終由投委會決定投不投。

不過小周也明顯感覺到,2022年以來他們基金內部的專案決策流程拉長了許多,大家愈加謹慎的出手態度,讓他們不得不更重視風控提出的意見。“雖然大家都沒有明說,但是能感覺到話語權確實大了不少,投資經理面對的挑戰也更大了。”

儘管如此,風控崗的最大難題或許不是是否能夠直接參與投資決策,而是如何將自己的價值量化。投資經理尚且能夠透過投出的案子來體現價值,然而風控就很難透過否掉案子來體現自己的價值。

用大孟的話說,“我們的工資就是會比前臺投資人低。”

(注:小宋、Alex、Jonny、小周、Tim、大孟為化名)

頂部