應以每年兩三倍增長的比例投入數字化|數智前瞻·數智化十問

數字經濟正逐漸成為世界經濟的主流趨勢,我國數字經濟規模也從2012年的11萬億元增長到2021年的45。5萬億元,佔GDP比重由21。6%提升到39。8%。無疑,數字化的步伐已勢不可擋。

與此相對的,是中國企業數字化的進展絕對稱不上平順。有人說,業界缺少具有普適性的數字化正規化經驗與操作標準;有人認為,數字化缺少足夠的重視、預算、資源與人才;甚至有人猜想,中國缺少數字化創新的產業基礎……

如何定義成功的數字化甚至數智化、誰應該為數智化創新負責、數智化創新的預算從哪裡來、如何才能最大可能的提升數字化轉型的效率與成功率?……這些問題我們與行業人士一樣好奇。

因此,我們36氪數字時氪團隊(微訊號:digital36kr) 正式啟動了《數智前瞻。 數智化十問》這個系列。我們邀約了行業內長期關注數智化創新的創業者、投資人、從業者,與我們一起探討這些當下數智化創新領域的熱點問題。

本期是我們《數智前瞻。 數智化十問》的第七期內容,我們邀請了科傑科技的CEO於洋。

科傑科技成立於2019年,致力於自主可控的資料基礎軟體研發,以完善的資料底座產品和多業態複雜場景的最佳實踐幫助客戶快速構建資料能力,打造資料智慧組織,推進數字化程序。目前已經深入金融、能源、政府、零售工業等領域服務了包括中石化、永旺集團、中金公司、一汽集團在內的眾多世界500強集團和國內行業知名頭部企業。

在採訪過程中,科傑科技的CEO於洋對36氪講述了他們基於眾多數字化專案所得的觀察。

於洋認為:

CIO和CDO的工作同屬技術領域,且兩者在管理的方向和未來對於企業的服務和支撐應該是相互促進和互補的。CDO更側重在整個組織中建立橫向的體系,透過資料和資料技術驅動組織變革,支撐數字化戰略。

在資訊化時代提倡的軟體包驅動流程資訊化來進行業務變革-PEBT(Package Enable Business Transformation ),而在數字化時代是以資料驅動和資料的價值來激發業務的變革-DDBT(Data -Driven Business Transformation )。

企業的數字化轉型都在以過去每年預算的兩三倍比例持續投入,這是一個常規的投入。

當前所處的狀態是在資訊化加強和數字化轉型並舉的狀態,數字化轉型是長期波浪式、螺旋式上升的過程,是以資料驅動業務變革為主線的。

以下是專訪部分(經36氪編輯):

資訊化時代以被動的服務形式支撐業務,數字化時代以資料技術主動引領業務發展

36氪:誰應該為數字化創新負責?

於洋:

CDO這個概念是早於數字化轉型,大概在五六年前有明確的CDO的崗位,CDO的目標是實現資料驅動化的組織,以資料技術推動企業管理的提效和創新。

對於重大的變革,都應該是一把手工程,從資源及各方面進行決策和支撐工作開展。

每家企業的狀態其實並不同,具體是由CIO還是CDO負責,根據每家企業對此的判斷,以及企業自身的狀態、組織結構和有沒有適當的人選有很大的關係。

36氪:CIO和CDO的畫像是什麼樣的?

於洋:

CIO和CDO的工作同屬技術領域,且兩者在管理的方向和未來對於企業的服務和支撐應該是相互促進和互補的。CDO更側重在整個組織中建立橫向的體系,透過資料和資料技術驅動組織變革,支撐數字化戰略。CIO和CDO都有可能成為優秀的企業數字化轉型負責人。

企業數字化轉型負責人會以全域性為考量,對數字化轉型業務表現負責。區別於過去的交鑰匙工程,其需要依託於技術和合作夥伴,將技術與自身業務融合創新性的推進數字化轉型。並且工作方向不只是企業內部,也可能是依託企業的行業地位,進行產業方向的數字化變革。

簡單來說,過去資訊化時代,企業更多的是買標準套裝軟體完成資訊化建設即軟體包驅動業務變革(PEBT),而當前數字時代是資料驅動業務轉型(DDBT),企業把技術和數字化結合到業務和行業裡,並聯合合作夥伴,推出創新面向未來產業變革方案。企業數字化轉型負責人對於業務創新有明確的業務目標和指標,而不單單是技術的選型和落地。

數字化轉型負責人是從內部來提拔還是外聘,我覺得其實各有好處,外部的人員如果原本的背景對於數字化的技術跟業務的結合有更先進的認識,對於技術跟業務的結合也有一定經驗的話,那外聘人員是比較好的選擇。從另一方面講,數字化要跟業務及企業現有的組織進行深入結合,那麼原本內部的人員對於組織的方方面面、對於企業自身的業務情況都有了解,和各部門、各業務負責人也都有較好的合作基礎,內部選拔數字化轉型負責人在業務的理解上也有一定的優勢。

企業在以過去每年預算的兩三倍比例持續投入數字化

36氪:如何更好地評價數字化?

於洋:

數字化轉型目標是資料驅動型組織的達成,是資料智慧實現全場景業務變革。

我們如果把數字化方案分層來看的話,應用於業務場景的專案能很快算出ROI的轉化,比如零售行業或消費行業,以資料智慧帶來的營銷、定價、智慧選品等方面,這是完全貼近業務需求,在工業網際網路資料智慧帶來生產過程的提效以及供應鏈和庫存週轉的提效等,都是可以算的。所以應用層的很多方面已經在價值顯性化。

同時我們需要自上而下做數字化的頂層設計和全域性規劃,自下而上的穩步推動著體系化的數字化建設,那麼夯實企業資料能力,企業在未來的產能和價值就顯而易見。

科傑作為資料底座構建商,一開始服務的客戶對於資料底座的價值也難以有直接量化的認知,特別兩三年前數字化剛蓬勃的時候,隨著科傑產品在大型組織的落地和資料底座價值的顯性化及組織內的認識提升,在未來三年當這些企業有幾十個智慧的專案開展之後,對於業務的價值,包括這些應用層專案都能很好的計算出ROI。

所以相對來說,

對於整體規劃類的數字化不能單單的看一期,對於應用層的可以很快速算出當期的具象收益。

我認為,

資料可以透過量化來計算出對營收和淨利潤的貢獻度

,儘管現在沒有明確的計算方式。資料指標、質量、模型以及資料的豐富程度,它是有明確的價值,這是毋庸置疑。同時,在資料底座和計算的領域裡面,更關注的是資料計算的專案數,一定程度上表達了這家企業應用資料的程度,這些跑出來的結果充分在業務端有體現,對管理者會有相應的管理效率的提升。

36氪:企業應該以什麼比例去設計數智化的預算投入?

於洋:

首先,我不覺得數字化只能是少數者的遊戲;如果是涉及到金額的話,要看組織的大小,對於業務相對敏捷型輕量級的企業,其實很少的專案和很小的預算就能快速的幫他將資料智慧應用到業務上,並快速的產生更好的業務效果。

其次當前相對過去的投入肯定是要有極大的提升,企業的數字化轉型應該都在以過去每年預算的兩三倍比例持續投入。這是我們跟甲方客戶協作過程中看到的,是一個常規的投入。

36氪:怎麼看待大型企業成立獨立的數科公司?

於洋:

首先,我認為集團成立一個獨立數科公司是非常有必要的,數字化是一個長期的並且是螺旋式建設過程。獨立的組織、團隊是推動數字化轉型工作體系化、持續化開展的的必備條件,同時獨立的數科公司也方便進行人、財、物甚至是發展目標的管理,更合理的對接和分配數字化轉型專案和供應商,從以上方面來看,成立一家數科公司,是非常有必要和正確的事情。

但同時,我們也看到一些企業的數科公司的發展目標是賦能產業,希望基於數科公司面向產業做科技的輸出和賦能。對於產業輸出與賦能,要基於產業發展現狀、產業發展速度以及企業內部自身數字化程度,需要長遠的規劃和深入的考慮,如果上述條件不充足的話,基於數科公司要面向產業做科技的輸出和賦能不足以實現。

36氪:資訊化跟數字化之間有明顯的標誌或者界限嗎?

於洋:

當前我國處於資訊化加強和數字化轉型並舉的狀態。

有的行業,比如金融、電信這些近似於數字原生企業,資訊化建設較為完善,這樣的企業是以資料和資料智慧(數字化)拉動企業增長。但同時一些傳統業務比較重的企業,比如工業生產製造的企業,它們資訊化的建設是不全面的,很多的業務流程並沒有實現資訊化,所以他們是一個資訊化不足的情況,但是同時也不影響他們在某些領域上直接進入到數字化。

數字化和資訊化更多的其實是一個過程的表達,技術上有不同思維方式,有不同應用資料和業務結合,這是數字化和資訊化的不同。

36氪:企業在什麼時間點去推進數字化成功機率是最大的呢?

於洋:

我的理解,其實數字化在很多的企業中已經到來。只不過可能相對不同的企業,進行的深度或者說團隊大舉建設的程度不同。如果一定要說做數字化的時間點的話,其實我認為是越早越好。

我覺得總體上來說,大家都知道數字化不是一個選擇題,它是必選題,必須要做。並且因地制宜的越早做越好。如果說沒有這方面的思考,沒有這方面舉動,那我覺得可能相對來說已經落後於整體發展的態勢和認知。

大家可能之前對於數字化的長期程度認識不足。數字化是一個長期的並且是螺旋式上升的建設過程,逐步的以技術跟業務的融合、資料智慧跟應用場景的融合,以資料智慧提效和創新業務。有很多的數字化專案做的不成功,基本上是缺乏這種認識。

36氪:如何看待數字化廠商出海?

於洋:

中國的數字化供應商有很好的行業認識和領先的技術能力,得益於過去十幾年在消費互聯領域裡麵人工智慧、大資料等技術的突破創新和積累的對於技術如何跟業務結合的認知。我國優秀的大資料廠商其實有非常先進的技術產品和理念,科傑科技在一些跨國專案上曾跟一些國際知名的大資料公司進行深入的PK,就會發現我們有非常好的領先優勢。

在資訊化的時代,中國的大型企業不得不用國外優秀的軟體進行資訊化管理,但在數字化的時代,中國優秀供應商能力不但能幫助中國的企業進行數字化轉型,還能在國際舞臺上幫助更多的國際客戶創造更大的價值。

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