大道至簡,把簡單做出力量。
作 者丨華商韜略出品人 畢亞軍
貿易制裁與卡脖子,勞動力等成本優勢削弱,核心技術與高階市場有待突破,市場從高增量時代轉向存量博弈,國家經濟仍在轉型陣痛期……正讓中國企業面臨大考。
考驗的另一邊,也是巨大機遇。如能充分利用龐大的內需市場銳意向上,並進一步走向世界市場,中國企業將真正完成史詩級一躍:掌握核心與主動,實現從大到強的蛻變。
如何實現這關鍵一躍,把發展命運牢牢掌握在自己手裡?這是多少本書都寫不完的事,講不完的道理,但講來講去,其實也就那麼幾條,甚至沒什麼新鮮事,新道理可講:
【專心,專注,專業】
據說,新加坡國父李光耀曾評價李嘉誠:
富可敵國,卻沒能締造一個偉大品牌。
李光耀的評價是否屬實不得而知,但有一個事情基本上是確定的:賺大錢與締造偉大品牌是兩回事,而一傢什麼生意都做的企業,是更難締造出偉大品牌的。
可口可樂、蘋果、特斯拉、海爾、華為、比亞迪、農夫山泉、方太、vivo、茅臺、郎酒、伊利、飛鶴……
成功的品牌,都來自於專心、專注、專業。
很多曾經的大牌走著走著就不見了,很大原因也是走著走著就不專心、專注、專業了。
在很多人看來,做一瓶水太簡單了。但在農夫山泉董事長鍾睒睒看來,他們賣的不是水,而是對水的專業研究,所以直到今天,農夫山泉還是水的學生,還在認真研究水。
所以,掌握核心,贏得主動,需要專心、專注、專業,成為專家。
【品質是基礎,但品牌不只是品質】
張瑞敏說,1985年砸掉76臺問題冰箱,是他做得最正確的事之一,因為它塑造了海爾的品質文化,為海爾的成功打下最重要的基礎——品質過硬。
茅臺為什麼成功?答案可能有很多,但與茅臺算是競爭者的郎酒董事長汪俊林的答案是:
品質,關鍵還是品質。
已為郎酒品質奮鬥20年的汪俊林,如今最重視的還是品質。
品質是基礎。但品質不只是質量的引數和指標,只有這些,海爾也不會成為白色家電世界第一品牌。持續的品牌文化情感共鳴,也是人們愛上海爾的原因。
喬布斯說,蘋果之所以能與人們產生共鳴,是因為蘋果的
創新中深藏著一種人文精神。
已在中國手機市場成為第一,僅次於蘋果的vivo,則要求自己的產品研發與設計,要懂使用者的情感,看見人的喜怒哀樂。其創始人沈煒說,技術的終點是讓人抵達幸福——
vivo要成為離使用者最近的品牌,
不僅要拉近物理距離,心也要更近。
人們對美的追求,對愉悅的追求、對自我意義的追求,這些更深層的才是更需要關注的長期賽道。
【長跑,長跑,長跑】
2022年6月,比亞迪市值突破萬億,超越通用、大眾,成為中國第一、全球第三大市值汽車企業;2022年前10個月,比亞迪新能源汽車銷量超過139萬輛,全球第一……
比亞迪為此奮鬥了多久?1995年成立時,它做的就是充電電池;2008年,它就在瑞士日內瓦國際車展上,向世界展示了自己的電動化技術。
2021年,中國智慧手機市場連續第五年下滑,但此前排名老三的vivo卻以22%的市佔率逆勢躍居全國市場第一。今年第三季度的資料出來,它還是第一。
vivo為此奮鬥了多久?2000年前後,中國固定電話機大普及的時代,與比亞迪同是1995年成立,當時還叫步步高通訊的vivo,就是中國固定電話機的第一了。
專心、專注乘上時間才是專業,足夠專業才談得上掌握核心。
在掌握產業核心贏得發展主動權這件事上,長跑從來不是一個選項,而是沒有其他選擇:
唯有長期積累,才有可能成功。
【找到自己的支點與飛輪】
vivo的逆勢而上,很關鍵是靠了:在高階市場突破與成功。
據Counterpoint資料,至2022年二季度,中國3500元以上高階手機市場中,vivo佔比已高達13%,這一數字比前一年擴大了一倍;而其最新面市的高階旗艦X90系列,則比已經創造高增長的X80再增長高達兩倍,X90 Pro與X90 Pro+的銷量更是同期的四倍。
阿基米德說,給他一個支點就能撬動地球。飛輪效應強調,面對一個巨輪,
一開始要用很大力氣去轉動,但每一圈力氣都不會白費,一旦跨過臨界點,飛輪就會越轉越快。
vivo在高階市場的突破,要歸功於它找到了自己的支點與飛輪:以影像、設計、效能和系統為核心,持續長跑,構築壁壘,搶佔制高點,賦予品牌新的核心價值與優勢。
越來越多消費者心中,拍照就是vivo,就是它圍繞影像持續長跑的結果。
方太炒了3年的辣椒,研發出炒辣椒也聞不到味兒的“風魔方”,如今又把航天火箭發動機技術平移至洗碗機;郎酒把青花郎的基酒儲存時長做到比飛天茅臺多兩年,而且計劃進一步加碼;飛鶴憑藉“更適合中國寶寶體質”獨樹一幟並持續引領……
大競爭時代,創造差異化價值與優勢就是企業掌握核心的支點與飛輪。為了這個點,你可以顛覆性創新,也可以改良式創新,但總而言之——
要更不同、更好以及更被需要一點。
【錨準支點持續轉動飛輪】
2021年9月4日,周其仁、馬蔚華、宋志平等業界、學界領袖來到赤水河二郎鎮,出席了第一屆郎酒莊園會員節。以此為標誌,中國白酒第一莊園郎酒莊園正式落成,中國白酒的會員時代正式開啟,郎酒所追求的“與茅臺各具特色”,也開始有了被清晰看見的一點特色。
為了這個開始,郎酒已投入超過10年的時間,超過200億的資金。
投入如此精力、資金,也只是一個開始。這就是真正締造一個成功品牌的難處。但若想要實現目標,還有別的辦法嗎?
所以,郎酒繼續投入,繼續錨準各具特色這個支點轉動飛輪。
vivo的制高點是怎麼來的?也是錨準支點持續轉動飛輪。
成立中央研究院,與德國蔡司成為全球影像戰略伙伴,僅影像團隊就有1000多研發人員,整個OS團隊已達3000多人,自研影像晶片vivo V1、V2……
比亞迪用幾十年攻電池技術、電控技術並登峰造極;福耀用幾十年把玻璃做世界極致;華為用幾十年登上世界通訊技術的珠穆朗瑪……長期主義不只是做得長活得長,而是對準自己的支點和飛輪持續衝鋒:
讓每一天都在過去的優勢點上前進,並將自己的優勢點越拉越高。
【不求快,不賺快錢】
不賺快錢,不追風口,甚至不求快,主動慢一點,是成就卓越者的共同點。
張瑞敏砸掉問題冰箱,是主動慢下來;曹德旺放棄與外資合作,改而獨立自主地攻關核心技術,是主動慢下來;方太一個洗碗機做了5年,一個淨水器做了8年,還是主動慢下來。
慢下來,是為了做得更好,做到更好,往往也回報更大。
方太用了5年才做出來的水槽洗碗機,創造奇蹟:只用3年,就在一個已經有20年曆史的行業,獲得了整個洗碗機市場最高時41。5%的份額。
vivo4年前就可以做摺疊屏,但卻一直因為技術不成熟等問題按兵不動。今年,做了幾年準備的它終於推出摺疊屏,比一些同行比,它遲到了4年,但它一上市就成了賣得最好的。
做產品,速度靠後,品質第一,做企業,也一樣。
曹德旺曾經說,“製造業要踏踏實實做好每一個細節,不能指望賺快錢。”
沈煒則強調,如果一個行業需要爭分奪秒、披星戴月、只爭朝夕與時間賽跑,這個行業肯定是不可為的,也不是vivo喜歡做的。想掙快錢的人,vivo絕不是他的好歸宿。
一位穿越多個週期的海外華人大企業家曾告誡我:
成功要從容不迫。
真正基業長青並不斷引領改變的企業,往往都是從容不迫的成功者。
【利他,多贏】
創造了香格里拉、金龍魚等大品牌的華人企業家郭鶴年曾總結說,他做生意,大算盤會打,小算盤不會打。他說,做生意,不能太自私,不能太聰明。
2012年前後,vivo賬上只剩支撐7個月的現金了,且面臨著業務上的青黃不接,但沈煒卻決定讓上游供應商和下游渠道商先上岸,不能讓他們吃虧,然後一個個撥錢出去。
vivo一直有個原則:不能與各方共贏的生意不做。他們的理由很簡單,沒有共贏是不可持續,包括企業自己不盈利,最終也都會傷害消費者利益。
“老是掙不著錢,拍著胸脯說服務很好,如果我是消費者,我肯定會想,你再服務兩年,沒錢了,還能繼續服務好嗎?”
早年,郎酒剛起步時,要辦一個釋出會,承接釋出會的公司報價20萬元。希望把釋出會辦得好一點的汪俊林知道後,跟對方說,我給你25萬,但要把事情辦好。
今天的世界,是分工合作的世界。
無論傳統產業,還是核心高科技,大家都是聰明人,都會將心比心,保證夥伴的利益,也就是保證自己的利益。
至於企業與社會的關係就更是如此——承擔社會責任,服務社會的民生和諧與繁榮穩定,就是企業的基本利益:
你無法想象哪家企業,能在一個動盪社會基業長青。
【突破高階,方可長遠】
中國摩托車商會資料顯示,2021年中國摩托車累計產銷分別完成2019。52萬輛和2019。48萬輛,創近7年新高。2022年上半年,摩托車產銷再次突破1000萬輛。
摩托車市場捲土重來,但不少曾經風靡的摩托車企業卻再也看不到了:他們曾經依靠價格戰大殺四方,而如今
消費品質與品味升級的時代,更高階的品牌才更有市場。
不只是摩托車,很多領域都在上演這樣的故事。
vivo高階突破的背後,也有一個殘酷的事實:在手機行業,高階不突破,中低端也是守不住的。那麼多家電企業都曾以渠道和成本優勢殺入這個領域價格內卷,但如今都不見了蹤影。
包括比亞迪,這幾年越來越被看好,很大一個原因也是,它在高階市場的突破。
高階不一定就是高價,而是領先的能力,是產品服務的高水準,是獲得主流消費人群的信任與選擇。某種程度說,
只有走向並站穩高階,才算是掌握核心與主動。
【夯實底座與基礎】
科技時代,技術很重要。
但若一家企業只重視技術,那它很快就會沒有技術。
因為技術必須得有投入,要有投入,就必須得賺錢,要賺錢必須重視賺錢。
一位知名企業家曾與我說,頂級的管理人才是,
優良的廣度之上有極致的高度。
意思是,什麼事情都能做得比一般人好,然後還能在這個基礎上有自己的殺手鐧。
企業其實也一樣:人才、組織、管理、技術,夥伴關係,乃至資本的應用等等綜合實力都要過得硬。綜合實力是企業發展的底座,這個底座夠厚夠紮實,支點與飛輪才更強。
包括高階市場的突破,也一定是底座之上的厚積薄發。
所以,
把某件事做到極致的前提,是要做好基本功,做好每一件事。
一旦這個底座紮實,並讓飛輪轉起來,將爆發出超人的力量:
2008年,比亞迪下線了第一輛電動車F3DM;然後,它用13年下線了第一個一百萬輛;用一年實現了第二個百萬輛;用半年,實現了第三個百萬輛。
【大道至簡,把簡單做出力量】
張瑞敏曾回憶說,他第一次讀德魯克的書,被衝擊最大的一句話就是:
“管理得好的工廠,總是單調乏味,沒有任何激動人心的事件發生。”
他說,越是經歷得多越感到這句話的力量:中國工廠喜歡搞激動人心的事件,什麼大奮戰、提前多少天完成任務等等,其實這是錯誤的,有效的管理都平平淡淡才是真。
農夫山泉鍾鍾睒睒曾表示,農夫山泉是不設銷售目標的,因為銷售目標是消費者決定的,公司唯一能做的就是成功地創造符合消費者需要的產品,滿足消費者需求。
vivo一直強調“本分”,強調埋頭種因。沈煒說,
因決定果,埋頭種因,果自會水到渠成。
方洪波在總結美的時強調:沒有追逐風口,也沒有緊跟網際網路+,也沒有抓各種時髦的理念,沒有花哨的口號、各種理論,
所做的就是遵循商業的基本規律和本質。
美團創始人王興曾有一個總結:
從商業歷史來看,絕大多數公司的失敗不在於沒掌握高難度動作,而是基本功出了問題。
任正非則說得更簡單:
把自己的豆腐磨好。
所以,道理都是簡單的,甚至陳舊的。包括上面說的這些,都不復雜,也不新鮮。
不簡單的是,把簡單做出力量。
對企業來說,最簡單的成功之道,莫過於迴歸使用者,打造偉大產品,贏得使用者的信賴與選擇。
這個最簡單裡就蘊含著最大的力量。這個力量,可以成就出世界最偉大的公司,也可以讓世界最強大的公司應聲倒下;這個力量,可以改變世界,也每一天都在被世界改變。
中國經濟已進入創新與消費驅動的新時代,也就是進入使用者力量的時代。這個時代,會加倍回報那些專心、專注、專業為使用者創造非凡價值的長跑者、本分者。
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