“單店估值”不能說的秘密

部分茶飲品牌的估值“高得誇張”。

現在提起“單店估值”,你會想到什麼?如果你有看新聞的習慣,我猜你除了“負面”什麼都想不到。

在最近一個月的資訊流裡,關於新消費品牌資金鍊崩盤、經營規模收縮的訊息紛至沓來,人們熱衷於用它們曾經創造的可觀“單店估值”來襯托如今的危機深重:傳聞欠薪關店的虎頭局,單店估值超過1億;同樣估值過億的墨茉點心局,據說門店單月營收降到了30萬;時萃咖啡的單店估值接近1億,結果一夜之間“幾乎全部關店”;陳香貴讓拉麵店的身價接近7000萬,然而4個月閉店40家。

這種敘事邏輯進一步推導,不難得出結論:“單店估值”是決定消費品牌發展高度的關鍵資料,但這個資料很容易出錯,甚至沒有形成一個具備普適性的計算模型。

很多成熟品牌能夠充當旁證。比如根據招股書,茶飲市場的二當家奈雪的茶,單店估值摺合下來“僅有”1172萬。傳聞準備轉戰港股的蜜雪冰城,單店估值計算下來為290萬。星巴克引用最多的單店估值數字大概是393萬美元,也就是2660萬人民幣。數字與它們的行業地位並不相稱,其背後充滿差異化的估值模型呼之欲出。

我也因此策劃過一個針對性的選題,大概是這樣的:既然“單店估值”在相關報道中被頻繁提及,那麼形成這個資料的計算模型到底是什麼樣的?在擁有“高單店估值”的新消費品牌紛紛崩盤後,模型會不會因此有所調整?在計算模型的成型過程中,品牌和投資機構又到底是誰在主導?

但這個計劃根本推進不下去。因為在看過提綱之後,幾乎所有采訪物件都表示“不知道怎麼聊”,很多人甚至觀點鮮明:“這個資料沒意義啊。”

01 “單店估值,還沒有SKU重要”

由於沒有義務對外公佈具體細節,一級市場裡的“單店估值”幾近玄學:來自投資人、企業高管、PR通稿的經營資料並不少,行業裡也有成熟的單店經營評估體系,但沒人能透過“算”得出一個和估值接近的數字,要麼乾脆“算”出一些匪夷所思的答案。

以墨茉點心局為例。它們的早期投資機構、番茄資本創始人卿永曾經公佈過這樣一組資料,“營業額大概六七個平方(米)能做到(單月)200萬”。取信這個數字,能算出巔峰時期狀態全開的墨茉點心局年營收2400萬左右。按照60%的行業常規毛利率,意味著單店每年創造的收入約為1440萬,需要全體員工們齊心奮鬥7年才能實現“過億”——而7年已經是一個理想的回報週期,因為這同時意味著墨茉點心局的單店坪效需要保持在33(萬元/平方米)左右的水平,橫向對比是餐飲老大哥海底撈的7倍、零食老大哥良品鋪子的15倍,與24小時營業的便利店老牌勁旅7-11看齊,似乎又暗示著“烘焙”這個字眼誤導了人們對“點心局”商業形態的判斷。

“你肯定算不出來,我們都沒有系統梳理過(單店估值的問題),這是個大工程。”一位主看消費的分析師朋友認為我的選題非常晦澀,並舉了一個例子。他所在的機構前段時間調研了茶飲市場,發現其中部分品牌的估值“高得誇張”,算下來幾乎要維持“一二百年的增長”才能到達那個數字:“我理解估值估的是未來,需要放大到未來五年到十年來計算,但這太瘋狂了,我們肯定不能按照這個邏輯來。”

通常情況下,“單店評估”時需要考慮的因素可以歸納為四類,分別是產品、區位、經營資料、品牌效應。由於前三類因素能夠量化地反映到報告裡,並且有達成共識的客觀規律,在評估專案的時候他們會主動增加對應問題的數量,“我們的指標老多了,圍繞裝修以及折舊攤銷、人力成本、面積、復購等等等等。”

但“單店評估”也並不能直接轉化為“單店估值”,他覺得難免會保留一些“容俗空間”:“(一級市場)畢竟是私募市場嘛,又不是明碼標價,全憑買賣雙方的買賣意願了……每個機構在投決過程中對這四個維度的配比都不一樣”——如果非要走專業角度,他的建議是隻有試著用“直營和加盟”的視角切入,“感覺直營和加盟完全是兩套邏輯。”

鐵頭對此也有同感:“我們就不看單店估值。”他所在的茶飲品牌以聯營和加盟為主,根據官方公眾號的推文,2022年12月新店開業數量超過200家,直接推動整體門店數量破千。他覺得在整個過程中並沒有人關注“單店估值”,因為“我們賺的是供應鏈錢,(單店估值)對於投資人和加盟商來說沒什麼意義”,“SKU更新速度”都更能決定他們作為加盟連鎖品牌的價值上限。

“每次SKU更新對於加盟商來說都是成本。如果太快,店員的時薪可能就需要從12塊(每小時)漲到16塊,品控也沒辦法保證,還要考慮到物料庫存積壓、新裝置佔用空間……我見過一些選單很長的奶茶店,因為實在沒有空間把一些單品的製作安排在倉庫裡,這肯定有問題。”鐵頭笑著對我說,“至於單店估值,誰也不會期待那麼高的可複製性。”

對於“直營”品牌,這個問題會稍顯複雜。陳辰曾在美國做風控模型分析師,目前任職的VC創悟邦資本基本盤在TMT,最近幾年開始關注有線下實體的新消費、新品牌、新服務,他總結出瞭如下略帶“資料科學”色彩的經驗:

-以餐飲為例,直營品牌如果無法建立18個月內回本的穩健“單店模型”,那麼整個專案就會缺乏吸引力;

-直營、聯營、加盟三種模式實際上是品牌對於門店的控制力逐漸削弱,直營追求的就是單店模型的強控制力,會不斷評估單店經營表現並以分級,確保C類單店被及時最佳化;

-大部分連鎖品牌的成長都呈現出很明顯的階段性,資本通常會在規模達到10家門店以上選擇進入,因為此時才能足夠清晰地判斷有沒有成熟的單店模型,能夠把“人、錢、事”勾稽起來。

“但上面說的都是單店模型,單店估值沒有意義。”陳辰強調,“即使我們在一個品牌只有1家門店的時候投了10億,也是因為我們看到了團隊的品牌管理能力、它的供應鏈和他的品牌規劃能夠支援(專案)跑多大,不能說這1家店的估值就是10億……除非是自然人間的股權流通,走一個純粹的單店股權分紅概念,投資人通常不會進的。”

02 “可能,就是為了炒作吧”

幾乎所有受訪者都在價值層面上否定了“單店估值”,也對其出現的原因有著類似的理解。普遍認為這項資料最大的價值就體現在“釋出”的那一刻,因為它本質上其實是一個“策略”或者“工具”。資深媒體人韓雲就認為“單店估值”可以避免一個品牌在進行‘全方位估值’的過程中“被拖累”:“就像廠裡評選勞模一樣,單店估值其實就是在評選整個矩陣裡的勞動模範,對於品牌方來說肯定是有積極意義的。但對於消費者、普通加盟商、投資人來說多少會有些偷換概念。”

陳辰提出了兩種可能性:“一種可能是從投資機構出發,如果資金要進單店那一定會成立一個專項基金。很多機構對於早期專案有很高的預期倍數,比如至少要翻5倍、翻10倍,這隻會在頂部品牌資本溢價實現。而進單店的專項基金,會更類似於一個固收基金,底部追求的是商業價值。在這個情況下,機構才可能會提到單店估值。”

另一種情況出現在品牌擴張階段。基本邏輯是:由於品牌需要起量、增加規模,與此同時佔比不到51%聯營單店將無法並表,很難計算在整體規模之內,在這種情況下品牌方往往會溢價回購聯營方擁有的股權,進而抬高了單店估值。“怎麼講,傳統機構還是有點看不起聯營、加盟,覺得是割韭菜,有道德風險。直營才能拿到一個更好的整體估值。”

鐵頭的Leader經常會在腦暴會上提到一個咖啡品牌“加飲”。2022年2月,加飲在擁有8家門店的情況下完成了“千萬級別的融資”,創始人“大表哥”似乎對此津津樂道。他運營著一個擁有1。5萬粉絲的抖音賬號,最近釋出的五條短影片都選擇了用“黃底黑體”突出內容主旨,依次是:開咖啡店敗家嗎、一個咖啡店值五千萬、開一個咖啡店花2000萬、10塊錢咖啡萬億市場、瑞幸不值100億——字面表達的情緒與他們的品牌定語“治癒系咖啡館”“TAKE IT EASY”大相徑庭。

追求“單店估值”似乎很難和“炒作”完全解綁。我花了幾天時間分別用“單店”“模型”“估值”作為關鍵詞在搜尋引擎裡尋找相關評論,百家號上某篇相關報道的評論區裡有兩條留言備受熱捧:“等著吧,市場總會冷下來!”“炒作!本來就是賺了快錢!”

如果再根據從業經驗刨除“PR軟文”的干擾後,只能找到“7-11”願意“間接”地把這件事變成自己的企業文化:

在7-11的連鎖管理體系裡,“巡店督導”這個角色被賦予了很高的權重。日常需要檢查門店的門面、賣場、商品陳列等經營狀況,扮演加盟店主的顧問,對經營計劃、銷售預算、銷售利潤等提出建議,他們的一項重要職能是“透過巡店發現單店在經營過程中的特別之處”,反饋到每週定期舉行的FC會議上,探討其推廣的可能性。這一機制目前已經穩定執行超過40年,督導參與的FC會議人數超過了2500人,為此甚至有過顛覆性的自我定義:“不是一家零售公司,而是一家培訓諮詢公司。”

我無法確定這樣的差異是否又是一次典型的“簡中網際網路式雙標”。於是在後來的採訪過程中,我試著把這個觀察分享給了陳辰,想聽聽他如何理解7-11尋找“單店尖子生”的行為,與追捧“單店估值”的差異。

陳辰稍微思考了一下:“我覺得大部分人不具備經營能力,有些人只希望擁有一家咖啡店,但有些人卻需要這家店來養活家人。”

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