美日百年巨頭邁不過的坎,中國企業有底氣跨越嗎?

美日百年巨頭邁不過的坎,中國企業有底氣跨越嗎?

作者丨陸離

監製丨闌夕

全民關注雙11狂歡購物節的當口,商業世界迎來了一個“歷史性的時刻”。

11月9日,負債累累、積重難返的通用電氣公司(GE)終於宣佈拆分重組,昔日的“美國第一企業”走向解體。

美日百年巨頭邁不過的坎,中國企業有底氣跨越嗎?

就在同一周,另外兩家百年老店強生和東芝也公開了分拆計劃。

百年企業已經是當之無愧的商業帝國,但仍然難言基業長青。

先別嘲笑外國企業不行,一個冷知識,我國企業的平均壽命只有3。9年。

當我們一面聽到不少企業家說出豪言要做“百年企業”,但面對時代的快速變化卻有心無力時,正像古代方士和現代科學一直在尋找人類不老“靈方妙藥”一樣,“企業如何才能持久經營下去”成為了一個極具吸引力、永恆而神秘的課題。

在伊查克·愛迪思提出的企業生命週期理論中,任何增長曲線都會達到極限,每一家企業都要經歷發展、成長、成熟、衰退這幾個階段。

步入衰退期後,企業則往往面臨著三種不同的結局,要麼在主營業務上創新突破,步入新的平穩增長階段;要麼進入新業務領域,完成新舊交替後的轉向發展;要麼陷入困頓和迷茫,最終走向消亡。

不難想到,很多企業都沒能突破瓶頸,走上了終點即消亡的那條道路。

如果我們把時間線拉長,就會發現其實主營業務的創新突破也存在上限,只有不斷拓寬業務邊界,追尋新業務和新空間的發展可能,才是企業穿越週期的最佳路徑。

這就是所有企業組織——哪怕是百年巨頭們也不例外——都在不斷尋覓的“第二增長曲線”。

1預判、勇氣和自信,塑造第二曲線的三要素

什麼是第二增長曲線?

管理大師查爾斯·漢迪在其著作《第二曲線》中給出了定義:

“持續增長的秘密是在第一條曲線消失之前開始一條新的S曲線。並且,第二曲線必須在第一曲線達到頂點前開始增長,以彌補第二曲線投入初期的資源消耗。如果能這樣,企業永續增長的願景就能實現。”

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但凡事知易行難。

所謂唯一不變的只有變化本身,市場狀態瞬息萬變。想要成功塑造第二曲線,擋在面前的第一道難關是能否在新方向初露端倪前就有所預判。

在這方面,國內企業反而有先例。

比如TCL,很多人還片面地認為他們是一家家電或者消費電子公司。

但TCL從1981年成立以生產磁帶起家,到電話機、電視等等,再到挺進上游半導體領域,40年來TCL真正意義上穿越了中國改開以來的每個經濟週期。

不久前,TCL於40週年之際推出的新書《萬物生生——TCL敢為40年》中曝光了很多內幕細節。

絕大多數企業終其一生都難以突破的“第二增長曲線”瓶頸,TCL僅在近10年間就突破了兩次,透過重大戰略變革,跳出原有的競爭侷限,開啟全新的市場空間,形成第二甚至第三曲線。

首先TCL就做到了對新方向的前瞻預判。

讓我們把時間撥回到2004年。

這一年對TCL很重要,彼時其在彩電行業一路高歌猛進登上全球最大彩電廠商的座椅。這一年對行業也很重要,就在這一年,全球顯示技術開始從映象管(CRT)向液晶(LCD)跨越式轉型。

而當時的中國企業恰恰不具備對作為顯示器核心的液晶面板的自主生產能力。

就像那個著名的“微笑曲線”一樣,隨著相關技術迅速發展,國內彩電產業顯示屏都高度依賴進口,利潤大頭逐漸被掌握液晶屏製造技術的上游海外製造商切走。

李東生掌舵下的TCL意識到了這一行業變遷趨勢帶來的挑戰和機遇,2007年開始自建液晶模組工廠,積累運作經驗和技術能力。2009年又毅然斥資245億建立華星光電,向顯示產業鏈上游挺進。

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245億是什麼概念?這幾乎相當於TCL當時全部的資產、當年集團淨利潤的52倍。

這揭示了在預判新方向之後的第二、三個要點:要有破釜沉舟的勇氣和透過不斷小心求證來積累自信。

以TCL為例,“破釜沉舟的勇氣”是因為半導體顯示作為高新科技產業,是典型的“三高”——高投入、高科技、高風險。進入這一產業投資大、週期長、資產重,對企業整體競爭力要求很高,一著不慎,拿出全部身家的TCL面臨的可是滅頂之災。

“小心求證的自信”不僅取決於TCL持續近3年的試錯和積累,還在於李東生對企業未來發展路徑的規劃。用他的話說,“之前TCL主要做終端產品,銷售規模很大,但技術含量不高。所以我們選擇顯示屏來夯實企業基礎核心技術的能力,未來透過在半導體顯示產業的發展實現轉型升級。”他認為,製造業不能總停在加工、裝配、生產上,一定要往上游走。日韓企業都是這樣走的,中國企業也應該抓住核心科技才有未來。

由此,TCL抓住了機會塑造出了第二曲線——TCL華星僅17個月就完成了建設和投產,華星t1工廠實現了“當年量產、當年盈利”。

通過後續產線、技術等方面的一系列擴建,今年華星預計總營收將突破千億。事實上,TCL華星還是全球顯示面板行業唯一一個從投產開始就沒有出現過年度虧損的企業。

這不僅幫助TCL成為國內唯一一家業務範圍橫跨從半導體顯示材料、面板、模組到品牌整機再到內容運營的垂直一體化產業鏈企業,還幫助其近年電視銷量穩居全球前二、具備了在全球任何一個市場與三星索尼LG等國外巨頭直接競爭的實力,更為整個中國的電子資訊產業打造了以國產面板為堅實後盾的發展基礎,例如華為、小米、vivo、OPPO旗下不少產品都搭載TCL華星的螢幕。

格局一下就打開了。

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2企業發展,不斷尋覓第二曲線的“無限戰爭”

企業塑造出第二增長曲線就可以把心放回肚子裡了嗎?

答案是否定的。

查爾斯·漢迪的話裡還有一層隱藏含義,當第二曲線成熟壯大,逐漸逼近成為主航道業務的時候,就意味著需要尋找新的“第二曲線”了。

換句話說,企業發展就是一場不斷尋覓第二曲線的“無限戰爭”。

同樣以TCL為例,如果說華星是第二曲線的標誌,2020年TCL收購半導體材料生產商中環集團則是“第二曲線基礎上的第二曲線”,或者叫第三曲線。

如果說TCL華星代表的半導體顯示是半導體產業鏈中游,那麼半導體材料就是上游,作為製造晶片最關鍵材料的矽片就是上游的上游,是整個產業鏈的起點。

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矽片的產量和質量直接決定了整個半導體產業和更下游的通訊、汽車、計算機等眾多行業的發展。而全球範圍內領先的面板企業,如三星、LG、夏普等均是佈局半導體、顯示、光伏三大產業協同發展,因為半導體材料和顯示本身就高度關聯,有著極強的聯動性和互補性。

當時在國內還從來沒有過這樣的整合案例。

TCL又一次展現了用前瞻性的思維謀劃超前性的戰略佈局,在穩固半導體顯示業務佈局的基礎上,頂著材料行業不景氣的壓力逆勢而行,依然決心進軍半導體光伏及半導體材料領域,隨後又成立了專注晶片設計的TCL摩星半導體。

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這就是TCL在半導體材料及晶片領域塑造的又一根“第二曲線”。

還是用成績說話,一方面,中環半導體在TCL推動的體制機制改革、資本結構最佳化及組織活力的激發下,透過產品技術提升和產能擴充,經營提質增效,企業競爭力得到全面提升。

2021年上半年,獲得了TCL協同發展助力的中環半導體實現營業收入176億元,增長超過100%,淨利潤18。9億元,同比增長達160。6%,中環股份市值再破千億。

還記得我們前面提到的,李東生預判下的“TCL未來”嗎?

從最下游的終端製造向上佈局半導體顯示,再從半導體顯示向上佈局半導體材料,這既是TCL不斷塑造的新增長曲線,也是TCL向智慧科技產業集團轉型的既定步伐。

話說回來,TCL打造華星、透過中環進軍半導體上游,也揭示了打造第二曲線的第四個要點:要圍繞企業主營業務的相關產業鏈做文章,抓住關鍵技術這樣的“核心競爭力”。

很多企業之所以短命,不是因為在快速成長期過去後安於現狀,而是盲目尋求突破和擴張,一步錯步步錯,很快就把自己玩死了。

所謂沒有找對方向,走得越快,就錯得越遠。

再舉個例子,今天的95後、00後等Z世代們應該都沒聽過“春蘭”這個名字了。

事實上,春蘭曾是國內空調行業的龍頭老大,在90年代中後期空調市場佔有率一度超過40%,更是中國第一家向聯合國總部輸出空調的企業。

巨頭春蘭是怎麼快速“下山”的?原因很簡單,在品牌高光時期,春蘭認為多元化業務才有未來——這並不是錯誤的想法——錯的是其多元化的方向。

在短短几年裡,春蘭扎堆式地進入了摩托車、卡車、IT、能源技術等很多相關性不強的領域,盲目的跨越擴張加上對這眾多產業的認知積累缺乏,讓春蘭既沒能在多元化發展中佔到便宜,又沒能穩固空調主營業務的領跑地位,魚與熊掌皆失,最終黯然淡出。

這就很直觀地顯示了,每一條“第二曲線”只有與前一條高度相關,才能在對主營業務熟悉瞭解的基礎上,實現對更高層次價值產品服務的深挖。

反觀TCL,在2017年左右主動“業務瘦身”,精簡了100多家早期生長迅速但如今不聚焦的業務,然後在近兩年越走越清晰,連續踏上新的第二曲線,業績和增長動力都突破了瓶頸。

李東生還表示,未來5年TCL在智慧終端、半導體顯示及材料、半導體光伏與半導體材料產業領域持續發力,培育出兩家世界500強,加速成為泛半導體產業的全球引領者。

美日百年巨頭邁不過的坎,中國企業有底氣跨越嗎?

讓企業在取得階段性成功後,還能繼續找到並攀上新的山巔,看到更獨特的風景,這就是不斷出現的增長曲線的魅力。

3寫在最後

無論是對於企業經營者還是職場人,上文提到的《萬物生生》作為TCL四十年多次變革轉型的經驗總結,也頗具獨特價值。或許我們能從書中記錄的產業發展的長河中獲得找準從企業到個人發展“第二曲線”的靈感:

其一,草蛇灰線,伏脈千里。要對市場趨勢變化保有高度敏感,能夠在新方向出現前有所預判,如此才能搶先起跑,而對市場趨勢的把握能力又部分來自於對過往的總結和洞察。

其二,要有破釜沉舟的勇氣和小心求證的自信,既要敢於承擔風險,勇於創新和試錯,也要正視風險攻克難題,用理性覆蓋莽撞,為勇氣增添實力。

其三,由虛入實,第二曲線因“企”而異,從企業自身最熟悉的業務領域相關切入,而非盲目追求“風口”、“熱度”,才能真正打造出足以成長為新主航道業務的“第二曲線”。

還有最重要的一點,第二曲線事實上已成為不斷變革創新的代名詞和其具體的戰略目標。而基於一次次成功變革創新摸索出來的規律,TCL對第二曲線的探索已經成為一種自覺。

“第二曲線”所代表的,就是企業持續增長新業務佈局的起點和落點。

要讓尋找第二增長曲線這件事融入到企業的血液中,成為肌肉記憶,這才是企業能夠走向基業長青的康莊大道。

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