大型建築企業組織有哪些特點?

一、

國內的宏觀環境

 

回顧21世紀的前20年,中國建築業踏上了加速發展的列車,即使經歷了“非典”、“金融危機”、“中美貿易戰”,它也從未停下發展的腳步,從最開始的1萬億元的產值增長至如今的26萬億元,從1900萬從業人員增長到如今的近5500萬。

前10年,國內建築業市場一直處於一個高速發展的階段,建築行業總產值的增長率一直處於20%以上,這種現象直到2011年後才有所改變。2011年後,建築行業雖然仍處於發展階段,但是其增速明顯放緩,特別是2015年後,建築業行業的總產值增長率跌至個位數。這意味著建築行業,這個龐大的市場已由原先的“增量市場”轉向“存量市場”,行業內部的競爭將愈演愈烈。

如果用一個成語來形容2000-2010年的建築行業,沒有詞比“百花齊放”更為合適。在建築行業這個巨大的增量市場裡,大部分的建築企業即使只是在自己那一畝三分田裡,也能分到一杯羹,做到自給自足。但是到2011年後,伴隨著行業總產值增速的放緩,一些有遠見的企業家意識到,建築行業的牛市已過,“增量市場”已向“存量市場”開始轉變。這些頗有遠見的企業中,就有中國建築,中建於2010年提出了五化戰略——專業化、區域化、標準化、資訊化、國際化。在2010這個變革的節點,大部分建築企業還沉浸於豐衣足食的過往中,但是已有高瞻遠矚的企業家洞見了未來建築行業的鉅變:行業增速放緩,企業間的競爭愈演愈烈;整個建築行業由傳統的井田制向叢林法則轉變,企業間的短兵相接將會變為常態;固步自封的企業會慢慢被淘汰,只有勇於開拓新市場的企業才會有未來。

事實證明,中建提出的“五化戰略”十分具有遠瞻性,之後的大型央企、省級國企,為了維持自身的規模,紛紛效仿當初的中建,建立自己的區域公司、專業公司,殺進別人的“地盤”,闖入別人的“領域”,只為在未來的“叢林”中搶佔市場先機。所以,對於國內大型建築企業的組織特點,筆者認為是“大規模”、“區域化”和“專業化”。

二、

國內大型建築企業組織架構的特點

 

隨著改革開放,國家找到了計劃經濟與市場經濟之間的平衡點,建立了具有中國特色的社會主義市場經濟體制。自改革開放至今,國有建築企業也進行了一系列的體制改革,透過加大自身的市場化程度,釋放國企的經濟活力,也讓企業業績實現了明顯的增長。但由於中國特殊的國情與發展歷史,大多數大型國有建築企業身上仍可以看到計劃經濟的影子。

大型建築企業組織有哪些特點?

目前,大型國有建築企業如中建、中鐵、中交等,仍沿用它們傳統的組織模式。伴隨著國企改革與業務模式的擴大,它們在傳統的組織模式上,慢慢擴大同層級的容量或增加組織整體的層次,形成了如今的“總公司-工程局-分子公司-專案部”四級管理模式,在一些規模較大、發展較好的分子公司層級下也會衍生出區域公司、專業公司層級,總體上形成了五級管理模式。

而大多數省級國企,也採用和大型央企類似的組織模式,只不過沒有了總公司層級,省級國企集團總部扮演了大型央企工程局的角色,形成了“集團-分子公司-專案部的”的三級管理模式,與大型央企相同,省級國企下屬規模較大的分子公司也會衍生出區域公司、專業公司層級,從而形成了四級的管理模式。

總體而言,大型央企的組織層級為4-5層,省級國企的組織層級為3-4層。但無論是大型央企還省級國企,他們都採用的是直線職能型的組織模式。股份公司作為宏觀的管理、支援及投資中心;各工程局、分子公司作為主要的管理中心、市場開發中心、利潤中心及成本中心;專案部作為履約中心,負責專案具體的實施、運作。在該組織模式下,總公司仍舊存在相關的業務部門對工程專案進行直接管控,從上到下,講究對口管理。各層級之間,透過部室的劃分以及職能的分工,使各部室之間的職責劃分清晰,對下實現專業歸口的管理。此外,直線職能型的組織模式,即保證了直線型結構集中統一指揮的優點,又吸收了職能型結構分工細密、注重專業化管理的長處。在中國特色社會主義市場經濟的環境中,計劃經濟與市場經濟並存的情況下,考慮到國企特殊的企業性質,國企內部不可能完全市場化,政府的宏觀管控仍是國企內部的主要管控力量,該模式無疑是當前最適合大型國有企業的管理模式。

三、

國內大型建築企業組織架構的弊端

任何形式的組織模式都有其優勢和弊端,沒有什麼組織模式是完美無缺的。直線職能型的組織模式確實是目前而言最適合大型國有企業的管理模式,但是該模式的弊端也較為明顯,主要表現在:

第一,結構層次多,是該組織模式的特點之一,因此各層次職責的劃分是影響該組織模式成功與否的關鍵性因素。因為在各層級中,存在多個獨立法人。如若理不清不同層級之間、相同層級之間的法人關係,不同層級之間會出現管理不暢、政令不通的現象,同層級之間,會存在各個法人單位各自單打獨鬥、缺乏協同性的情況。此外,在主要的四層管理模式下,往往會衍生出次層級,如區域分公司。這會給集團的管理能力帶來無形的壓力,如果集團的管理能力不足,很容易導致集團機構臃腫,阻礙資訊在企業內部的正常傳遞,降低企業的快速反應能力,影響企業的市場化競爭能力。

第二,由於國企特殊的企業性質和發展歷程,大多數國有建築企業的部室設定仍沿用傳統的計劃經濟時代的體制,效仿行政單位的部室設定,講究從上到下的對口管理。正如上文所說,各層級的主要職責是不同的,這就意味著各層級應根據所負責的職能進行差異化的部室設定。但是,大多數國有建築企業仍存在這個通病,過分強調上下對口管理,導致職能部門的大量重疊,造成國有企業內部嚴重冗員,企業管理混亂,企業上下死氣沉沉,推諉扯皮現象層出不窮。

第三,企業各組織之間邊界的劃分問題。由於建築企業宏觀環境的改變,“增量市場”慢慢轉向“存量市場”,大量國有建築企業,打著“走出去”的口號,實行“區域化”、“專業化”的戰略規劃,大量區域分子公司、專業分子公司如雨後春筍般層出不窮,這就對集團對下屬分子公司邊界的劃分提出了更高的要求。然而,優秀的管理者終歸是少數的,大量國有企業存在分子公司業務同質化嚴重、區域公司之間邊界劃分不清的現象,導致同一集團下屬的各個分子公司在市場上單打獨鬥,缺乏合作,各分子公司之間內耗嚴重、缺乏溝通,建築企業經營狀況持續惡化。

四、

某大型省級路橋企業組織架構的借鑑意義

筆者近期正在為某大型省級路橋企業提供組織管控最佳化的服務,透過前期對各個層次人員的調研訪談,專案組發現,上文提到的三個常見問題在該企業的組織模式中都有體現。

第一,各層次職責的劃分問題。該集團由於歷史發展原因,集團與下屬的4個法人單位同屬處級單位,加上集團內部行政化氣息濃厚,集團對下屬子公司的管控關係形同虛設,導致各層次之間沒有明確的職責劃分。各子公司獨立運作、自成一派,互相之間缺乏合作,整個集團呈現出“集而不團、政令不通”的現象。

第二,部室設定與職能劃分的問題。該集團機關層面共設12個部門,其中只有3個部門是與工程技術相關聯的,集團整體上“重管理、輕技術”,導致各工程技術相關部門缺乏專業化,各部門間職責劃分不清晰。此外,如上文所說,該集團行政化氣息濃厚,內部缺乏市場化改革,加上部門之間的職責劃分不清晰,導致集團層面的工作氛圍死氣沉沉,員工工作效率低下。

第三,各子公司邊界劃分的問題。正如上文所說,整個集團“集而不團,政令不通”,各子公司獨立運作,自成一派,缺乏整體的宏觀戰略管控,導致4個子公司之間同質化現象嚴重,業務領域基本相同。在如今各建築企業都在推行“多元化”發展的時代,該集團在“專業化”、“區域化”的發展上仍處於起步階段,其背後的原因是各子公司之間的邊界劃分不清。

沒有最好的組織結構,只有最適合的組織結構,我們要根據企業的發展環境和自身特點,選擇最為合適的組織結構。在建築行業這個高速發展的市場,即使只是放緩了發展的腳步,也可能會被其他優秀企業輕鬆甩開,被身後的企業反超,在未來“增量市場”變為“存量市場”的趨勢下,面臨著逐步被行業淘汰的風險。

隨著外部宏觀環境的變化,企業的組織結構也要做出相應的調整變革。只有不斷反省自身、對標外部,不斷進行自身組織結構調整和變革的企業,才能適應快速變化的宏觀環境,不被市場淘汰。

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