六、結束專案或階段(Close Project or Phase)
1、概述:完結所有專案管理過程組的所有活動,以正式結束專案或階段的過程,合同收尾(按合同對交付物進行驗收及收款)和管理收尾(文件、工具移交維護)
2、內容
①總結經驗教訓,正式結束專案工作,為開展新工作而釋放組織資源
②專案經理需要審查範圍基準,確保在專案工作全部完成後才宣佈專案結束
③收集專案或階段記錄、稽核專案成敗、收集經驗教訓和存檔專案資訊(供組織未來使用)所必需的活動
3、IPO圖
4、輸入(依據)
專案管理計劃—專案完工標準
驗收的可交付成果—等待客戶驗收
5、輸出(成果)
最終產品、服務或成果移交—驗收包括收到正式說明書,說明滿足了合同條款組織過程資產更新—總結經驗和教訓變更管理1、變更的常見原因(論文可以參考
①產品範圍(成果)定義的過失或疏忽—產品範圍是指產品或者服務所應該包含的功能
②專案範圍(成果)定義的過失或疏忽—專案範圍是指為了能夠交付產品,專案所必須做的工作
③增值變更—增加新功能
④應對風險的緊急計劃或迴避計劃—出現風險
⑤專案執行過程與基準要求不一致帶來的被動調整—成本超支
⑥外部事件—政策變化
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2、專案變更的分類
①變更性質—重大變更、重要變更和一般變更,透過不同審批許可權控制
②迫切性—緊急變更和非緊急變更,透過不同的變更處理流程進行控制
③變更內容(P508)
★3、變更管理涉及的主要角色
專案經理、專案團隊成員、CCB、使用者、監理工程師等
CCB
①變更控制委員會或配置控制委員會的簡稱②CCB不必是常設機構,完全可以根據工作的需要組成,通常包括使用者和實施方的決策人員,小的專案可以只有一個人(使用者方),甚至只是兼職人員③CCB是決策機構,決定專案基準是否變更,但不是作業機構,不提出變更方案專案經理
響應變更提出者的需求評估變更對專案的影響及應對方案,供CCB決策審批根據評審結果調整基準4、變更的工作程式
①提出與接受變更申請
專案的任何干系人都可以提出變更請求所有變更請求都必須以正式、書面形式提出並記錄,並納入變更管理以及配置管理系統②對變更的初審
一般情況由專案經理或配置管理員負責初審,常見方式為變更申請文件的稽核流轉★變更初審的目的,容易出選擇題(P509)③變更方案論證
包括技術評估和經濟評估。
④專案管理委員會審查
每項記錄在案的變更請求都必須由一位責任人批准或否決,這個責任人通常是專案經理,或者CCB或專案發起人某些特定的變更請求,在CCB批准之後,還可能需要得到客戶或發起人的批准⑤發出變更通知並組織實施
變更請求得到批准後,可能需要制訂新的(或修訂)成本估算、活動排序、進度日期、資源需求和風險應對方案分析。
⑥變更實施的監控
通常由專案經理負責基準的監控CCB監控:變更明確的主要成果、進度里程碑等,可以透過監理單位完成⑦★變更效果的評估
首要的評估依據,是專案的基準變更所要達到的目的是否已達成評估變更方案中的技術論證、經濟論證內容與實施過程的差距並促發解決⑧判斷髮生變更後的專案是否已納入正常軌道
實施整體變更控制過程貫穿專案始終,並且應用於專案的各個階段確認新的基準已經生效,則按正常的專案實施流程進行5、對進度變更的控制的內容(P511)
判斷專案進度的當前狀態對造成進度變化的因素施加影響查明進度是否已經改變在實際變化出現時對其進行管理6、對成本變更的控制的內容(P511-P512)
對造成費用基準變更的因素施加影響確保變更請求獲得同意當變更發生時,管理這些實際的變更保證潛在的費用超支不超過授權的專案階段資金和總體資金監督費用績效,找出與費用基準的偏差準確記錄所有的與費用基準的偏差防止錯誤的、不恰當的或未批准的變更被納入費用或資源使用報告中就審定的變更,通知利害關係者採取措施,將預期的費用超支控制在可接受的範圍內7、對合同變更的控制的內容
合同變更控制系統規定合同修改的過程合同變更控制系統應當與整體變更控制系統結合起來包括文書工作、跟蹤系統、爭議解決程式以及批准變更所需的審批層次★注意:專案經理對變更的工作程式負最終責任