連續3年規模100%增長,看這家房企激進與穩健的平衡術

引言

這家百強房企,連年實現高增長,且沒有觸及“三道紅線”,順勢將3年衝千億的目標列入了發展議程。

2020年房地產行業集中度進一步提升,TOP10、TOP50、TOP100的銷售金額佔比分別為25。28%、53。82%、63。94%,其中,TOP50集中度較上年增長了0。2個百分點,TOP100較上年下降了0。2個百分點。側面反映規模排名越往後,提升規模就越難。

而1997年從杭州起步的眾安集團,卻逆勢而上,獲得了100%以上的規模增長。

連續3年規模100%增長,看這家房企激進與穩健的平衡術

回顧眾安初創的那年,杭州蕭山的地產開發企業不下50家,24年過去,現在只有眾安集團還在穩步發展,並自2007年起連續15年入選“中國房地產百強企業”。

穩健,不是止步不前

2007年眾安成為浙江省第二家在港上市房企,並躋身中國房企百強。當時的媒體和評級機構給眾安打下的標籤就是穩健。

那時眾安的穩健是主動的選擇與部署,是財務資料與業務擴張之間的平衡。然而,當房地產行業的話語權與企業規模深度關聯,品牌價值要透過擴張才能夠彰顯,眾安集團2018年明確了要在穩健中激進、激進中穩健的發展方向。

1.在穩健中激進:戰略穩健,佈局與運營提速

在不觸及“三道紅線”、低負債的同時,眾安2018-2020年集團經營業績連年倍增。

在穩健中激進,一方面源於眾安穩健發展的戰略定力,從而避免了戰略搖擺帶來的資源錯配和運營混亂;另一方面在於透過加速經營性現金流週轉實現內迴圈,從而改善資本結構。

激進到什麼度,在於對規模的追求,要有一個科學的審視,包括銷售規模、新拓貨值及所需資金等。

眾安盤完“家底”之後認為基於當前的管理半徑和規模,可以透過縮短專案戰線來儘可能增加管理紅利,因而主要拓展地在浙江。

眾安集團總裁張堅鋼分析道,2019年全國房地產銷售額為16萬億,其中浙江佔比約10%,接近1。6萬億,按這個體量,眾安在浙江能夠透過深耕實現規模擴張。

2020年,眾安在全國範圍內斬獲21宗土地,其中浙江省範圍內17宗,攬獲溫州、紹興、義烏、杭州等潛力地塊,並落子南京、青島、江陰等地,總貨值達454億,同比增長393%。兩年間眾安在浙江省的地級市完成了全域佈局。

從2019年100億規模到規劃中的2024年1000億規模,相當於5年10倍增長。過去幾年房企的倍速增長,有周期抬舉和順勢高週轉的因素,如今的高增長,不但難度更大,對企業的要求也更高。

2.在激進中穩健:現金流加速回正,槓桿運用穩健

從戰略到目標、從實踐到結果都是強關聯的過程,有果必有因。戰略服從於企業目標,透過投資、融資、運營、營銷、產品、組織和人才戰略等來進行承接、部署落地和機制咬合,才能完成良好的內迴圈,加速現金流的回正。

比如企業的“因城施策”,像是杭州可以競價,樓面價和售價愈發接近,對企業運營能力提出了更高的要求(經營紅利);而類似昆明、青島這類城市,要匹配企業的胃口和能力(土地紅利)。

又如資金的高效利用,專案間的盈與虧是一盤棋,“東邊不亮西邊亮”,要進行現金流和利潤的騰挪和整體考量。

再如品牌在細分群體中的突破,房企品牌價值對於自住客戶的吸引力顯然要高於投資客戶,因而要匹配相應的客群來定位產品,前置到土地獲取乃至城市選擇階段。

在經營槓桿層面,眾安自有資本獲得淨收益的能力飛速提升,優秀的投資拓展、專案運營、成本控制和產品溢價等綜合能力,幫助迅速實現現金流的轉化。

在財務槓桿層面,高增長率下,眾安的淨負債率仍然保持在83。9%的行業合理水平,處於綠檔。資產負債率近年來一直遠低於百強均值,並多次獲評“上市公司財務穩健性Top10”。

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在合作槓桿層面,由於集中供地政策的推行,增加了等待期和競拍的不確定性,帶來更高的成本,此時企業間的合作開發,從分攤成本壓力、取長補短快拓市場開始轉為對可流動資金和拿地資質的需求,由於眾安在杭州建立了本土品牌、資金能力和運營優勢,也吸引了更多合作伙伴,與頭部企業在長三角展開合作,並增加了主導的機會。

深耕,並非偏安一隅

站在未來看現在,眾安在深耕本土的同時,將發展的脈絡延伸至長三角區域,不是廣撒網,而是目標明確地進行深耕,在此基礎上擴張版圖。

1.深耕的尺度——一個大本營,兩座橋頭堡

眾安一直堅持區域深耕的發展模式,佈局是“以浙江為主的長三角”。

過去企業進行投資,就像遊牧民族打游擊,拿地分佈呈點狀;反觀現在比較“流行”的深耕,如同農耕民族逐水而居,拿地呈向外輻射的片狀。這兩種方式其實有一個共同點,即滿足客戶通用的剛需、改善或是投資需求。這種客戶分類簡單粗暴。

實際上,真正的深耕,應該從相同中識別出不同,深挖當地市場,匹配地塊屬性和當地客戶的獨特需求。這其中大有可為。

眾安在深耕中與城市共成長,一方面圈住了本地客戶,另一方面對地塊價值有更精準的判斷,能夠聚焦資金和人員集中發力,持續鞏固本地優勢。

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在杭州大本營以外,眾安2019年分別以3。34億、6。39億首進青島、昆明兩地,2020年透過與品牌房企合作開發,進入溫州、南京等城市,向外延伸戰線。

張堅鋼提到,如果要發展到1000億規模,一定要從杭州擴充套件到浙江,向全國拓展。全國化這條路,眾安希望能厚積薄發。

眾安近三年的“糧倉”仍然是浙江,必須保證市場佔有率,堅定不移地深耕,打“持久戰”;山東青島和雲南昆明是戰略規劃的“橋頭堡”,相當於“第二戰場”,打“陣地戰”,把團隊鍛鍊好後,仍要進行深耕。只有把資源集中在部分板塊,才能做到板塊內的深耕。

得益於多年以來不懈的城市深耕,眾安對於深耕區域市場特點的理解往往更加深刻,因此拿地上更加精準與快速,有利於更好地獲得市場口碑和政府等各方面的認可。

2.輻射的廣度——兼顧長期安全與短期機會

良好的區域佈局能從源頭上就保障高效運營,在一個只具備短期價值的城市深耕,是對資金的錯配。同時,除了選對城市,還要平衡深耕與擴張的關係,兼顧短期機會與長期安全。

在一百多個城市實現千億規模,還是在十幾個城市實現千億規模,不同房企都已有所實踐。發展路徑不同對企業的要求也不同。

眾安並不執著於一二線城市或是大體量地塊,而是選擇特定城市和區域,結合城市土地市場特徵,不同城市採取匹配的產品經營定位,差異化投資,多種專案互補,提升投資質量。

切分核心城市與非主要地區後,再根據土儲、市場容量、銷售等鋪排各城市目標。聚焦重點,針對核心城市分析,然後細化落地,分解各城目標,補充各城策略。如下表示例:

連續3年規模100%增長,看這家房企激進與穩健的平衡術

經營,更重資金效率

隨著土地紅利、資本紅利逐漸弱化,疊加各類政策調控影響,新環境下更加考驗房企的經營能力,需要結合自身情況統籌管理現金流,在不同階段、不同節點上對資金進行平衡,以實現對資金的高效利用。

基於頂層戰略來進行目標分解,能夠清晰瞭解實現戰略目標需要匹配的投資要求、運營要求以及考核要求,貫通戰略、投資、運營、考核,確保戰略實現。即便步子邁的大,也胸有成竹。

1.收支綜合統籌,現金流自平衡

眾安目前的專案從定位上分為現金流型、均衡型和利潤型。資金投向上在這三類定位專案之間分配比例,並根據市場情況動態測算與調整。

張堅鋼提到,從集團的層面來看,專案有虧有盈,更要注重價值鏈整體盈利。當專案數量增加,不能僅僅停留在專案層面,要上升到多專案的協同層面,打通投資、運營和營銷等。

從集團現金流自平衡的角度,透過多專案多年的平衡與協同,降低或推後資金峰值,並倒逼單專案運營節奏,從而提升企業自有資金的時間價值和絕對價值。

與此同時,進行資源整合和上下產業鏈打通,不僅僅重視專案本身利潤,更重視綜合收益,比如政府口碑帶來的低地貨比、高轉化率等,以及上下游產業協同帶來的低成本、高溢價的整合效應。

眾安當前將開發、銷售、回款和利潤的考核進行關聯,盤活多專案,推動投資、融資、運營一體化。為適應脈衝式的投資節奏,投資計劃與融資計劃要無縫銜接:

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此外,專案間騰挪,除了現金流和利潤,還有成本和費用等。例如眾安在城西有眾安綠城·南湖明月和眾安溪園兩個專案,兩個專案團隊可以直接進駐其未來科技城專案,從而透過降低營銷費用實現控成本。

2.低負債高運轉,資金高效運用

資金高效運用,在於提高自有資金週轉率,例如對於市場容量大能提供現金流的專案,哪怕利潤偏低也無妨,透過流動性覆蓋安全性、安全性高於盈利性,測算並處理好自有資金和銷售額之間的梯度關係。

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首先,眾安重視自有資金的年度週轉率,加快速度,縮短開發週期。眾安在勾地前便完成了專案設計,做到馬上報批,但並不刻意縮短工程建設工期,以確保工程質量。

以眾安符合“四前置”(即產品定位、方案定案、團隊到崗、前端單位定標在拿地前完成)要求的專案為例,拿地後3個月內開工,5個月內取得首批預售許可證,7。5個月內實現融資性現金流回正,開盤後10個月內經營性回正。合作專案平均從拿地到開工不到3個月,開工到開盤為4個月,拿地到回正為13。6個月。整體經營提速明顯。

在資金高速轉動下,眾安的總資產負債率低於行業平均水平,也對眾安持續投資拿地提供了保障。

其次,降低地貨比,這就決定了要下沉到三四線城市,這也是眾安深耕浙江的思路所在。

再次,提高土地的年度轉化率,這意味著不能拿過大的地塊,否則難以當年變現。眾安新增的土地專案基本上在10萬平米以內,在初入青島、昆明時,拿的也都是小地塊。

眾安還規劃建立內部資金銀行機制,加強內部資金的高效運用。

資金保障底線根據年初全面預算確定,集團自有資金投入在專案啟動會確定的自有資金現金流回正週期範圍內按照一定年化百分比計息,如超出該週期則剩餘未還款金額每延遲一個月年化收益增加1%,設有封頂值。

專案公司歸還地產集團投入的自有資金後,留足所需資金的前提下,賬戶富餘資金根據集團需要流入地產資金池,按一定年化百分比計息。

結語

從中長期來看,房地產將回歸房屋的居住本質,此時正是驗證房企品牌的時候。作為“杭派精工”的一員,除了穩健、深耕、經營這幾個關鍵詞,眾安在規模擴張的路上,重視產品標準化、企業管理和資源整合,注重對企業、合作伙伴和業主的誠信。眾安的人才吸納和企業文化也在提速,要求人崗匹配,注重人才在崗位上發揮價值。不斷升級的系統性能力,將有助於眾安最終完成戰略的落地與目標的實現。

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