從標杆企業中看企業管理,學習海爾堅持"以人為本"的管理機制

從標杆企業中看企業管理,學習海爾堅持"以人為本"的管理機制

標杆學習是企業團隊學習的一種有效的方式。企業組織可以針對自己所定的經營戰略,選擇內外部做得好的企業作為學習的標杆,找出差距,探尋其取得優秀業績背後的最佳實踐,結合自身的實際加以改造,為我所用。

在越來越複雜的市場環境下,每家傳統型企業都面臨了基因迭代的困境,海爾的轉型之路也讓更多企業看到了希望和信心。對於那些同樣在路上的夥伴,海爾集團的人才管理機制值得我們去借鑑和學習。

從標杆企業中看企業管理,學習海爾堅持"以人為本"的管理機制

要用機制管人,首先必須要有好的機制。

機制,是在一定的環境中為了規範人們的行為而制定的一種章程,要求大家共同遵守的辦事規程或行動準則。同時它又是一個標杆和尺度,它使人們的思想和行為能夠有所遵循。

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機制是“活的遊戲規則”

機制不等於文字,文字只是機制的表達形式,不能把一堆“死的文字”當作機制。真正的機制,是隱含在人們每天發生著的、鮮活的、生動的行為背後的行為邏輯。

從這個意義上說,很多不成文的鄉規民約、社會習俗、行業慣例,尤其是明文規定背後的“潛規則”、“暗規則”、“隱規則”,天生就是“活的遊戲規則”,是真正的機制。

其實機制有用,一條就可以;機制沒用,一百條也沒有作用。

另外還需要注意另一個關鍵詞——“遊戲規則”。

許多專家都將機制解釋為“行為規範”——上級為了管束下級而單方面制定的行為規範。

這種理解非常狹隘,上級在“管束”下級的同時,何嘗又不是下級想方設法對付上級,與上級鬥智、鬥勇、鬥法的過程,因而更像是上下級之間的一場博弈,一場遊戲。

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所以機制不過是一種“玩法”,是活生生地存在於上下級之間、這個部門與那個團隊之間、這名員工和那名同事之間的“遊戲規則”。

既然機制是“活的遊戲規則”,那麼,機制的制定,就絕不只是寫寫抄抄那麼簡單,而是需要深入的調研、科學的分析和精巧的設計。

因為機制能否起作用,並不在於其文字是怎麼寫的,而是取決於各個利益相關方相互博弈、相互依存、相互制約所達成的一種動態平衡。

管理工作,一定要堅持“以人為本”的思想。用機制管人的最佳體現是以人為本,就是要充分考慮員工的需要和追求,制定好的機制,提高員工的工作積極性,創造性,促進企業的發展。

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海爾機制—【案例解析】

海爾集團的成功源自海爾的OEC管理機制,用機制管人,按機制辦事,是其所信奉的信條。

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在一系列精密機制機制的作用下,海爾公司一步步走上正軌,逐漸發展成為國際知名的大企業,並有幸與美國企業界的三巨頭——通用電器的韋爾奇、微軟公司的比爾·蓋茨和IBM郭士納同共登上英國著名《金融時報》所評選的“全球三十位最受尊重的企業家”排名榜。

張瑞敏曾說:“海爾集團的最大成功就是建立了一套獨特的、戰鬥力極強的管理體系。”

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主體歸位

主體歸位:主體歸位,是為了把員工“要誰做”明確為“要我做”。

海爾的管理模式在產品質量上得到了很好的體現,在具體的工作中,採取責任到人的原則,每種產品有多少個生產工序,每個工序有多少人負責,都有誰負責,把全部的生產和管理責任具體地落到每個人的頭上。

切實實現了目標責任制和責任到人制,在這樣明確有效地管理機制下,企業的員工也就形成了很好的工作習慣和工作作風,為企業的長足發展積蓄了力量。

與這個管理體系相配合,張瑞敏在海爾的質量管理方面還明確地提出了“零距離”的要求,就是要求一定要嚴格把控質量關。

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一般情況下,在流水線生產的工序上不能責任到人,到時候產品出了質量上的問題,不知道應該找誰,而且員工在工作的過程中,不能始終保持一個狀態,時間一久,難免會心生懈怠,不能始終如一。

而海爾就為員工制定了一個生產質量的標準,而且人手一本特別指定的質量管理手冊,並且嚴格按照上面的規定執行,絕不含糊,時時進行激勵與自我激勵,保持一種永不止步、永不懈怠的心理。

由於一直堅持這樣的生產理念與生產方式,海爾力求完美,精益求精,凡是不達標的產品都是廢品,都不允許出廠,統統銷燬重做。

也正是因為這樣,海爾才在世界上的品質那麼有保障,這樣一來,海爾企業的員工素質有了很大地提高,有了這樣的員工,就會形成良性的迴圈,海爾產品的質量之所以有保證也就有了堅實基礎與理由。

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利益內嵌

利益內嵌:利益內嵌,是為了讓員工從“要我做”轉化為“我要做”。

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張瑞敏的另一重要的管理思想就是“斜坡球體理論”。企業發展的加速度,與企業發展的動力和阻力和的差值成正比,與企業的規模成反比。張瑞敏把它稱為“海爾發展定律”。

那個球體代表一個員工,周圍的環境正是一個個員工不斷髮展的舞臺,斜坡就是企業自己了。其發展規模和市場的知名度都是影響員工的因素。

張瑞敏還提出了一個很特別的“賽馬不相馬”的管理思想,他說,“‘相馬’把命運交給別人,而‘賽馬’則是把命運掌握在自己手中。”因此,也就確定了海爾的人才觀,在這個基礎上還確立了海爾的動態用人機制。

從上文案例可以看出,對員工實行合理的管理機制是企業必不可少的軟體設施,也是企業得以正常運轉的基石。在對標杆企業學習的過程中,有些企業家會發現自己不是很瞭解自己的企業。

這就是對標杆企業學習的一大優勢—“洞察自己目前的表現”。

當你將你的表現與那些類似規模的企業進行比較的時候。你會確切地知道你的表現為什麼會落後,什麼時候會落後。另外,它還會告訴你,如果所有東西都保持相等,是否有增長的可能。

當下中國企業普遍處於轉型變革時期,企業經營從粗放型到精細化的全面提升過程中如何快速有效的轉型是每個企業家都苦苦思考的問題!

現實情況是缺少有效的對照,缺少有效的操作方法。當企業發展陷入困境時,研究行業中的成功案例是成就企業最為有效的方法之一。

那麼標杆管理能夠為企業帶來哪些好處?

我們又該怎樣做好標杆管理?

標杆管理都存在著哪些特點?

標杆文化的建設對於企業來說又有何意義?

本週課程旨在讓企業走出管理成本加大,效率低下的困境,使企業輕鬆獲得高額且持久增長的利潤。走進萬新立老師的標杆世界,不論各行各業皆能起到執行落地,立竿見影的效果,從而迅速提升企業總體效益,達成公司的戰略目標。

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