"防守型會計" VS "攻擊型會計" ,你pick誰?| 財智職場

"防守型會計" VS "攻擊型會計" ,你pick誰?| 財智職場

最近兩個名詞很火:“防守型會計”和“攻擊型會計”。傳統的核算財務工作稱之為“防守型會計”,把管理會計的稱之為“攻擊型會計”。“防守型會計”和“攻擊型會計”具體有哪些不同?“防守型會計”如何向“攻擊型會計”轉變?我們且看看下面這篇文章。

“防守型會計”向“攻擊型會計”轉型難在何處

防守型會計注重的是核算過去的業績,也就是說透過記賬、做報表,向股東、管理層、債權人展示企業過去一段時間的財務狀況和經營成果。而“攻擊型會計”需要的是預測未來的財務狀況和經營成果。絕大多數企業的財務會計連“過去的”財務狀況都沒搞清楚,他哪裡還能預測未來。

通常情況下,“防守型會計”是幫助銷售部核算“賣出了多少臺”產品,幫助生產部核算“生產了多少臺”產品,而“攻擊性會計”是要求測算銷售部“還能賣多少臺”,生產部“應該生產多少臺”。大家想一想,在我們財務人員的意識裡,是不是認為“還能賣多少臺”是銷售主管應考慮的問題,“應該生產多少臺”是生產主管所應考慮的問題,為什麼讓財務部來考慮?僅僅這一點,絕大多數財務人員的思想意識都扭不過來,而這個意識扭不過來,財務轉型就是空中樓閣。你想都不那樣去想,怎麼可能去做呢?

“防守型會計”總是盯著過去,而“攻擊型會計”要求我們放眼未來

“防守型會計”總是計算過去的賬,而“攻擊型會計”要求我們必須測算未來的賬

“防守型會計”總是善於發現風險,善於亮紅燈,而“攻擊型會計”要求我們善於亮綠燈,要善於發現未來的機會

“防守型會計”總是在糾結於入賬的科目是否準確,會計準則的使用是否合規,“攻擊型會計”要求的是擅長估計、預測、規劃未來,經營未來

為什麼我們絕大多數會計人員都不具備“攻擊型會計”的能力呢?因為受制於塑造我們的舊模型。我們從學校學習會計學的第一天起,就已經被放到了“防守型會計”的模型裡了,我們一開始就是被當作“會做賬的會計”來培訓的,企業管理也有相關課程,但那是輔助性課,即使畢業後進企業參加工作,我們也是被當作“會做賬的會計”使用的(當然,我們的薪水也是按會計來定的,而不是CEO)。

因此,我們所學的知識,所磨鍊的技能,我們所有的工作經驗,都是奔著怎樣做好賬,怎樣編好表,怎樣報好稅,怎樣做好財務部門的工作來塑造的,假如在這樣一箇舊模型裡能夠刻出懂經營、懂戰略、懂規劃的財務人,那真成了“種了豆,卻長出瓜”的天下奇聞。

我們一開始就是被當成“文人”培養的,舞文弄墨是我們的強項,結果長大了卻被當“武將”去領兵打仗,難度可想而知。

但是財務會計領域的天已經變了,只會“舞文弄墨”的核算會計已經貶值,並且還在持續貶值,而既懂財務又懂經營管理的“文武雙全”管理型會計人才更值錢,而且還在不斷升值。

儘管很難,但我們仍然要努力去思考、去摸索、去磨鍊。

財務人員該怎麼辦?

我們很顯然不可能“回爐再造”了,既然生長、生存的環境把我們打造成了“防守型會計”,我們也只能逆流而上,努力地培養“攻擊型會計”的能力。怎麼做?

首先,在思想意識上不能排斥和牴觸,我們不能想當然地認為財務部門以外的工作都與我無關,如果做不到這一點,你就只能永遠做個核算型會計了。其次,要積極參與公司經營管理的所有環節,很多工作不需要我們最終拍板,但我們必須參與進去。我們透過一個表格來列示研究開發、生產製造、市場銷售方面我們財務部可以參與做哪些工作。

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當然上表只是列出的我們財務能參與的一小部分內容,實際上不同的企業可參與的領域可能會大不相同,重要的是我們要積極尋找機會,勇於介入,勇於接受挑戰,參與的越多,我們進步的越快。再次,發揮財務專業的優勢,對於投資決策、融資決策的工作要有專業的分析和建議。

從內部投資來說,假如公司計劃投資一個大型專案,那麼財務要提供投資可行性分析,準確評估投資的經濟效益和投資風險。從外部投資來說,假如企業要兼併收購外部公司,那麼財務人員必須能夠分析收購物件的財務狀況、投資價值。從融資方面,小到銀行貸款、股權融資,大到改制、上市,財務人員都是不可或缺、極為重要的參與者。

我有一個對所有財務管理者同行的私人建議,所有未上市的財務管理者,只要有條件,你就一定努力推動公司上市,這是一條提升自身價值、提升財務管理價值的最佳捷徑。所謂的財務轉型升級,其目的不就是提升財務部門的價值嗎?而提升財務部門價值最快的途徑是上市,即IPO,在上市的過程中,以及上市之後的財務管理,財務人員是具有無可替代的角色。一家非上市公司,無論財務人員怎麼努力,其價值都是肉眼可見的,而公司一旦上市,能讓財務人員的價值快速飆升。

我對財務轉型的再思考

如果要做到“攻擊型會計”,那財務管理者就必須擁有更大的決策權,但絕大多數企業的財務管理者的決策權是有限的,一般僅限於與財務部工作有關。比如我們前述所講,財務部估算出銷售部“還能賣多少臺”,計算出生產部“應該生產多少臺”,這兩個問題究竟應該由銷售部、生產部來做決定還是財務部做決定呢?誰擁有決策權?

我個人覺得,“還能賣多少臺”最終決策權是銷售一把手,“應該生產多少臺”應該是生產一把手,而財務一把手不應該是最終決策權,只是協助銷售部根據市場情況、銷售狀況、客戶需求、銷售能力等因素估算“還可以賣多少臺”,協助生產部根據客戶需求、銷售狀況、生產能力等因素估算“應該生產多少臺”。試想,假如這兩個問題由財務部一把手擁有最終決策權,那會產生什麼後果?那必然造成越俎代庖的結局,企業的管理就亂套了。

當然,財務轉型還有一個難以逾越的痛點,那就是老闆不一定允許財務人員過多的參與企業的經營管理。很多老闆嘴巴上天天唸叨讓財務轉型升級,但實際上根本不給你任何授權,你想參與,無從下手。這樣,財務轉型從何談起?

財務管理者還有一個難以言表的苦衷,那就是日常財務部門的工作已經焦頭爛額了,哪還有那麼多的精力和時間去參與市場銷售、生產、採購、研發、技術、物流等工作,如果什麼都參與,“一塊鐵能黏幾根針”,如果操作不好,其他業務沒有做好,而你財務部門的本職工作卻可能漏洞百出。所以,財務管理者必須平衡本職工作與參與其他業務的時間和精力。

我的觀點是,財務管理無論如何轉型,也只能在財務管理者自己擅長的投資、融資、財務管理方面發力,不要把財務管理者當成“萬金油”。財務工作的確需要從“防守型會計”向“攻擊型會計”轉型,但轉型是有邊界的,參與度是有深淺的,財務人員並非能像孫悟空一樣會“72變”,指望財務管理能夠“包治”企業經營的“百病”,那無疑是緣木求魚,不可能實現的。

最後再提醒各位,凡是老闆言必稱“財務要轉型”者,無不是覺得財務價值低,試圖給財務施加壓力,所謂的“業財融合”根本就是個偽命題,如果財務去管經營、管銷售、管生產、管研發,那就不是財務管理者了,那就是CEO了。上帝的歸上帝,財務的歸財務。而推動公司上市,我們的價值才能最大化,這也是財務價值提升的最快捷的途徑,因為在那樣的環境下,離開財務他們就運轉不靈了。

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