通用汽車大轉型啟示錄之四

一帥難求

愛德華·惠特克,一個鐵路工程師的兒子,1964年進入西南貝爾公司(美國電話電報公司下屬公司),1990年1月擔任執行長,在其任期內,西南貝爾的市值從220億美元一路飆升,在2007年2月達到了2340億美元的峰值。《商業週刊》曾評選他為全美最好的25位CEO之一。為了表彰惠特克44年來為公司做出的貢獻,2007年,AT&T;在聖安東尼奧的總部大樓被命名為“惠特克塔”,德州理工也把其機械學院命名為“惠特克機械學院”。2007年惠特克退休。

但是,兩年之後,惠特克被奧巴馬盯上了。

通用汽車大轉型啟示錄之四

惠特克在其回憶錄《重振通用:我接管通用的歲月》裡寫道:“2009年3月25日,星期三上午,我開著車,給我的秘書瑪麗蓮·泰勒打了個電話,告訴她我在去辦公室的路上。瑪麗蓮告訴我說,史蒂夫·拉特納剛給我來電,讓我回來給他回個電話。”

史蒂夫是白宮的汽車沙皇——總統汽車行業特別領導小組的領導,負責處理即將破產的通用汽車公司和克萊斯勒公司的事務。

惠特克打通了史蒂夫的電話,史蒂夫說:“我們需要一個有經營大公司經驗的人,一個可以馬上開展實際工作的人。這個人還要有跟工會打交道的經驗,要有足以證明其能力的履歷,而且還不能跟汽車行業有任何瓜葛。我想讓你考慮一下出任通用汽車公司的董事長。”

惠特克說:我想都沒想就說:“不,我不會出任的。”原因很簡單:我對汽車行業一點都不瞭解,對這家公司的業務一無所知。

史蒂夫說,正是一群“汽車專家”把通用汽車公司搞成現在這個爛攤子,通用汽車公司現在已經落入了管理的窠臼而不能自拔,“你會給通用汽車公司帶來全新的視角。”

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並不是每個人都看好惠特克在通用汽車的前景,對惠特克入主通用汽車持負面觀點的人士亦不少。美國汽車研究中心的主席說:“世界上沒有其他行業比汽車業更加複雜,惠特克在汽車領域的稚嫩將會傷到自己。”這也許是最溫和的批評聲。

一位曾在惠特克公司工作20年的經理這麼評價道:“惠特克創造出來的AT&T;是‘一人帝國’。他富了他自己和高層,但沒有惠及到他的客戶、僱員和股東。以現今的股價來看,惠特克在收購多家企業的時候,都支付了過高的對價。對僱員來說,每次收購都讓我們的股價下跌,同時讓我們幹得更多。透過這些收購,惠特克本人的薪水和福利會大大增加,而我們的薪水則減少了。惠特克讓我們祝賀一次又一次的收購成功,但我們得到的僅有更長的工作時間,更大的壓力和更少的錢。”

3月29日,瓦格納發表了一份簡短的宣告“週五的時候,我在華盛頓跟政府官員進行會談。他們要求我從通用汽車公司執行長的職位上‘退下來’,所以我不得不辭職。”

通用汽車公司的總裁兼首席執行官韓德勝隨即升任公司執行長。諾斯羅普·格魯門公司的前董事長兼執行長肯特·克雷薩(通用汽車公司老股東委員會成員)隨即被任命為公司的臨時董事長。

幾天以後,惠特克給史蒂夫打了電話,告訴他同意走馬上任。但是提了個條件:“我需要按自己認為合適的方式行事。政府不能指手畫腳,不能干涉我的行動。我將竭盡全力改善管理,完成任務。我會聆聽所有人的意見,但是我擁有最終的決定權。”

2009年6月1日,通用汽車申請破產保護。6月9日,白宮宣佈了對惠特克的任命。“我是通用汽車公司成立100年來擔任公司董事長的首個非公司內部人員。如我所料,我馬上就因為沒有汽車行業經驗而飽受指責。但是,這種指責無可厚非,我否認也沒有用。我不得不承認,因為這個原因飽受嘲弄,讓我心裡很不舒服,但事實就是如此。”

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通用汽車公司和美國的命運是聯絡在一起的,當白宮宣佈政府決定救助通用汽車公司的時候,奧巴馬總統說,要想確保子孫後代“生活的國度依舊制造東西”,政府必須出手救助。

通用汽車公司從破產到重新崛起的時間十分短暫,僅用了39天時間。通用公司的各個債主達成了重組計劃,要求公司縮減三分之一以上的國內製造員工。通用汽車40%的經銷商也不得不結束營業。公司債務削減了70%,公司管理人員從1 300人減至1 100人,公司規模大幅縮小。

新通用汽車公司的所有權十分複雜:60。8%的股權歸美國財政部,17。5%的股權歸全美汽車工人聯合會(UAW)下屬的一家退休信託基金,11。7%的股權歸加拿大聯邦政府和加拿大安大略省政府,還有約10%的股權歸汽車清償公司(MotorsLiquidation Co。)——這是老通用汽車公司在破產之後的名稱,它名義上依然存在。老通用汽車公司的股票以前一直在紐約證券交易所進行交易,在申請破產保護之後,公司的股票交易轉移到場外交易市場(OTC);當時,這些股票也停止了交易。股票在延期交易時的價格是每股約75美分。

惠特克說:整個申請破產保護的過程似乎是一個導致混亂、誤解的過程。“這不是我們的過失,不是我們的問題。”這就是通用汽車公司底特律總部內的整體氛圍和態度。更糟糕的是,我幾乎感覺不到他們有絲毫緊迫感和目標感。“新”通用汽車公司和舊通用汽車公司沒有什麼區別,唯一的區別就是規模變小了,公司賬戶裡有納稅人的500億美元,可以勉強支撐一時。從絕對數額上來看,這是一筆數目不小的資金,但對於像通用這樣月支出數十億,年收入1500億美元的企業而言,這筆錢並不算多。假如通用管理層繼續堅持舊有的發展路線和戰略,不做改變,那麼資金鍊很容易就會再次斷裂。第一次申請破產保護時,美國政府慷慨地提供了500億美元資金。如果再次申請破產保護,通用就沒有那麼幸運了。

惠特克說:“我想要一份通用汽車公司的組織結構圖。組織結構圖可以幫助你直觀地理清公司各個業務部門之間的關係。但是韓德勝手裡沒有結構圖。他說通用汽車公司已經不用這種圖表了,他把一切事情都記在了腦子裡。這是第一面警示的小紅旗。”

“第二面小紅旗:韓德勝手下有15~20名高階主管直接向他彙報工作,這個彙報隊伍十分龐大。企業的執行長幾乎每天都會跟直接彙報人談話——這是實時追蹤公司業務的主要渠道之一。我不知道韓德勝在處理其他事務的同時,怎麼還能每天抽出時間跟15~20個人談話。”

“既然公司沒有結構圖,我就讓韓德勝的助理維維安·科斯特洛把所有高階經理的照片打印出來。我指著照片問韓德勝:誰具體負責什麼工作;各個部門之間是怎麼聯絡的。就在這個時候,我隱隱約約地明白公司為什麼會陷入現在的麻煩了:韓德勝不能清楚簡潔地介紹這些人是幹什麼的,給我的說法太籠統,太模糊,簡直毫無意義。”

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惠特克認為:

1。這家公司太錯綜複雜。這是我來到通用汽車公司之後最深的感悟。通用汽車公司內部沒有一件事情是簡單的或者直截了當的,這種複雜性影響了公司的方方面面。

2。在很多情況下,他們不清楚自己所在的業務部門與其他部門之間的聯絡,也不清楚自己部門與整個公司的聯絡。這再次表明他們缺乏對全球企業基本架構的理解。

3。在很多情況下,公司經理人同時向幾個上司彙報工作——我覺得他們不高興的時候,乾脆連一個老闆也不報告。所以一旦公司出事,誰也不用承擔責任。另外,經理人沒有獲得明確的決策權,這使得他們很難真正為問題負責,也很難找出解決方案。

4。有幾個部門經理看起來很不適合他們的職位,需要調換。

5。有些人顯然在一個部門工作的時間過長,需要換個部門。

6。有些人需要被徹底開除出通用汽車公司。這些人厭惡自己的工作,不斷向別人抱怨,威脅說如果不給他們漲工資就辭職。

7。通用汽車公司的崩潰不是一朝一夕的事。公司的倒閉是幾十年積累的弊病所導致的。在這期間,管理層沒有做出改正,糾正公司的發展方向,或者做了,但沒有做到位,因為公司的發展方向沒有改變。相反,他們只是按部就班,墨守成規。

8。在跟公司主管的談話過程中,他們絲毫沒有想該怎麼做才能讓通用汽車公司回到正軌,甚至根本沒有興趣討論這個問題。我猜想,這也不足為奇,因為在他們看來,通用汽車公司沒有任何問題,所以有什麼需要改正的呢?

惠特克對韓德勝說:“矩陣管理模式行不通。在矩陣管理模式下,沒有人擔責任,也沒有人負責。你需要改變公司的現有組織結構。你是執行長,決策權在你,但是你需要一個新的管理結構,需要在一些崗位起用新人。你現在的職權範圍太大,根本無法事必躬親——所以你要開始學會放權。”

“韓德勝沒說什麼話。但是從他的肢體語言中,我可以看出他不同意我的看法,甚至連我說的是什麼意思都不確定。所以我接著又跟他講了領導力,講公司需要權責明晰;作為執行長,他的使命就是制訂一個可以幫助通用汽車公司前進的計劃。雖然韓德勝不住地點頭,但是我看得出來他其實不以為然。”

惠特克說:韓德勝對通用汽車公司的忠誠付出令人欽佩。他大學一畢業就到公司工作,然後一步步走到今天的位置。在這期間,他擔任過你能想到的各種職務:營運長、首席財務官、集團副總裁、南美洲運營總裁等等。所以,他了解汽車製造的全過程,對通用汽車公司的內部運營瞭如指掌,連汽車上的螺絲釘和螺母都很清楚。他對各種資料瞭然於心。他給人的印象十分深刻。他簡直就像是一臺機器。

“但是,韓德勝能夠領導通用汽車走出困境嗎?根據我當時的觀察,直覺告訴我他無法勝任。董事會的外部董事一致認為韓德勝並不是董事會所期待的可以扭轉局勢的人。”

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矩陣式管理模型

矩陣式管理模式就是以產品線為縱軸,區域機構為橫軸的交叉組織管理模式,是多產品線、跨區域或跨國企業經營的基本模式。矩陣式結構具有靈活、高效、便於資源共享和組織內部溝通等優勢,可以適應多元化產品、分散市場以及分權管理等複雜條件。在矩陣組織中,強調區域本地化及產品業務垂直化,各地分公司和產品線經理都可以更好了解客戶需求,提供差異化的產品及服務,贏得更多訂單和市場。

現代企業管理理論提倡從金字塔模式走向扁平化模式,從高度集權的功能組織結構轉向權力下放的事業部制,重新組建戰略業務單元(SBU),最終成立結合產品事業部和地區機構的矩陣式組織結構。

也有點著作指出:矩陣模式的缺點是:參加專案的人員來自不同部門,隸屬關係仍在原單位,任務完成以後,仍要回原單位,因而容易產生臨時觀念,對工作有一定影響,所以專案負責人對他們管理困難,沒有足夠的激勵手段與懲治手段,這種人員上的雙重管理是矩陣結構的先天缺陷。

在矩陣組織當中,每個人都有不止一個老闆,上上下下需要更多的溝通協調,經理開會的時間,溝通的時間,也可能使得決策的過程放慢。

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事業部制模型

事業部制組織結構是按產品或地區設立事業部(或大的子公司),每個事業部都有自己較完整的職能機構,亦稱M型結構(或多部門結構、產品部式結構、戰略經營單位)。

區域事業部制的優點是,各個區域工作人員對該地顧客比較瞭解,有利於服務的本土化,提高顧客滿意度;區域負責人全權處理,便於問題得到快速及時的解決;每一個區域都是一個利潤中心,便於對部門負責人進行績效考核。但是區域事業部制需要更多具有全面管理能力的人員,而這類人員往往是稀缺資源;總部難以對區域事務實施管理。

通用汽車實際上採用的是多維立體制組織結構,結合了矩陣制和事業部制的各自優點:

(1)按產品(專案或服務)劃分部門,以產品利潤為中心。

(2)按市場研究、生產、技術、質量管理等劃分部門,是職能利潤中心。

(3)按地區劃分的管理機構是地區利潤中心。

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通用汽車大轉型啟示錄之四

惠特克的意見主要是對總部結構這一塊。

惠特克對通用汽車公司對待發展高管的隨意性感到震驚,他認為公司內部兩三個級別以下有幾個年輕主管已經開始嶄露頭角。通用汽車公司沒有考察這些人才的正式制度。“在美國電話電報公司我們有一間辦公室,它的牆上釘著一張紙板,上面寫著有潛力的年輕經理人的名字以及他們的履歷。只有我本人和我的行政助理有辦公室鑰匙。我曾經花費大把時間研究這張紙板,在考慮提拔人或者安排重要職務的時候,經常參考這張紙板。但是通用汽車公司並沒有花費時間培養人才。”

董事會面臨巨大的困難:通用公司內部沒有合適的人選,也沒錢聘請外部人選,而且沒有時間等待。“那個時候,我們已經僱史賓沙管理顧問公司幫助我們制定候選人名單。這家公司提供的名單確實好極了——裡面包括幾個來自《財富》100強企業的大人物,有些人甚至家喻戶曉。確實很吸引人,但問題是通用汽車公司沒有錢僱這些人。名單上候選人每年的收入都在1 500美元以上,而我們可以支付的年薪上限大約是200萬美元。所以如果我們從外部聘請執行長的話,那麼這個人要麼收入銳減,要麼把這份工作當作公共服務,不收取任何費用。我知道,為了提高他們對這份工作的興趣,史賓沙已經跟其中幾個人進行過秘密商談。至於說有人願意過來免費為通用汽車公司服務,我們更是沒抱任何期望。”

惠特克說:“大約就在這個時候,又有人問我願不願意出任執行長。我甚至想不起來是誰問的這個問題——我們都坐在會議桌旁邊商量問題,大家七嘴八舌地交談著。但是,我記住了這個問題,馬上把它放到會桌上討論:‘有誰想當這個執行長嗎?’我環視四周,找尋與會者臉上有沒有人會閃露出一絲興趣。

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惠特克說:“我的主要目標有兩個:精簡管理結構,制定一張簡明清晰的管理架構表。”

“我決定改掉通用汽車公司的矩陣式管理模式。我個人認為矩陣式管理並不適合大多數公司,我在之前已經說過原因。這種管理模式尤其不適合像通用汽車公司這樣一個規模堪比小國家一樣的大型企業——公司有太多地方可以讓人在責任上鑽空子。毫無節制地聘用高價顧問——通用汽車公司的賬單上有數百個這樣的人——對公司沒有任何幫助,這只不過是逃避職責和追究的另一種方式而已。”

“要想在公司基層根除矩陣式管理,可能要花費一段時間——很可能要幾年時間。通用汽車公司在全球擁有20多萬員工,中層管理人員有數千人。讓大家都採用新的思維和行動方式,不是光下指令就可以的——人的本性註定這樣行不通,特別是在龐大而具有官僚體制的組織更是如此。通用汽車公司規模太大,水太深,面太廣,甚至獲得了‘冰凍的中層’這樣的謔稱。我知道,要想融化這個冰凍層需要一些時日。但是我認為,一旦高管層能夠走出矩陣式管理模式,這樣的資訊會逐漸向下滲透。這種改變不是一朝一夕可以完成的,但是必須要找到突破口。”

“在我就任首席行政官後的第一個星期,我就召開了一次會議,會場就在通用汽車公司的全球總部,RenCen中心。我直截了當地告知與會人員,今後每個星期一都要開會,討論公司面臨的問題、我們的管理戰略、發展近況,以及大家想要談論的其他任何問題。這就是我給每個與會人員發出的資訊:同一家公司,同一個團隊,同一個目標。”

“就在這時,有個人站了起來,說他下週一無法參會,因為他那時候還在加利福尼亞。我直視著他,說:‘不行,你不能不來。下週一必須參會。’我的言外之意就是:你必須要來。如果你到時候不來的話,那就不用再回來了。我猜大家應該都明白了我的意思,因為在此之後,每週的例會從來都沒有人缺席。”

“雖然我並不知道扭轉通用汽車公司需要多長時間,但我知道自己行動的速度要遠遠高於公司以前的速度。我不想讓董事會的成員感到驚訝或者不高興,但我也不想受到任何干涉。”

惠特克這一年多的努力沒有白費。

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惠特克2010年4月21日在《華爾街日報》發表文章寫道:“今天,通用汽車公司宣佈已償還所欠美國財政部與加大拿出口發展局總計58億美元的剩餘債務,我們提前幾年時間帶息全額償還了美國和加拿大政府為建設新通用撥發的援助貸款。通用公司在脫離破產保護後不到一年時間內便償還了全部政府貸款,這表明打造新通用的計劃行之有效。同時,也標誌著通用朝最終削減美國政府、加拿大政府和安大略省政府所持通用股份邁出了重要一步。”

目前通用13人的董事會中有8位新成員,公司最高的13位領導者中有12人是新鮮血液,他們或者來自汽車領域外部,或者在通用公司內重新挑戰了一個全新的崗位。

惠特克整合了通用蕪雜的產品線,出售了薩博,關閉了悍馬、土星和龐蒂亞克,剩下的雪佛蘭、別克、卡迪拉克和GMC定位更加清晰。

“我們已在俄亥俄州洛茲敦工廠實行三班輪班制,並增加了1050個就業崗位,全力完成節能型汽車雪佛蘭克魯茲的生產工作。可達40英里/加侖公路等級的環保版克魯茲將會使消費者在無需支付過高價格的情況下享受混合動力汽車燃料的經濟性。”

“我們將會引進雪佛蘭Volt,它將能實現高達40英里的純電動時速以及零排放駕駛,它將會使通用、甚至延伸至北美汽車工業走在全球電動汽車競賽的前列。”

通用汽車大轉型啟示錄之四

這個長期的美國車市霸主終於扭轉了市場份額步步下滑的頹勢。通用已經連續兩個季度實現盈利,向美國證監會提交註冊檔案,申請在近期發行股票。

不過,華爾街的銀行家們不打算讓惠特克繼續“快樂地打短工”。在底特律的第一次IPO盡職調查會議上,承銷商提出了惠特克的接班人問題。他們向惠特克提出,要麼繼續工作幾年,要麼現在就走,沒有中間道路。美國汽車諮詢公司合夥人喬·費利佩向記者表示:“惠特克已經68歲了,路演時無論如何繞不過這個問題。通用必須拿出一個讓投資者放心的交班計劃。”

一位參與此次會議的摩根大通投資銀行家表示,承銷商向惠特克問的第一個問題是他打算何時退休,有沒有考慮過接班人問題,投資人希望領導層能夠至少保持3年左右的穩定。惠特克表示,他也不知道會什麼時候卸任。直到7月,惠特克一直對這個問題顧左右而言他。到8月初,惠特克又向董事會表示只能繼續服務到年底。

在通用提出IPO申請的第二天,惠特克接受《紐約時報》專訪時傷感地說:“我心裡挺難受,但如果我留下來,我就不得不待更長的時間。這不是我來通用的初衷。”惠特克早已過了正常退休年齡,所以他從來沒有掩飾自己不會在通用待很長時間。用惠特克自己的話來說,他同意加盟通用,是“為人民服務”。惠特克沒有在底特律安家,每週五都要飛回得州老家度週末。

2010年8月12日通用披露第二季度財報。在與華爾街分析師的電話會議快要結束的時候,惠特克出人意料地上線宣佈,他將於9月1日卸任通用執行長,年底再卸任通用主席,接替他的是加入董事會剛剛一年出頭的丹·埃克森。

惠特克宣佈去職的時間和方式都讓外界大吃一驚。路透社稱,惠特克的離去在“意料之中”,但時間點卻在“意料之外”。

但是,也有人看著惠特克不順眼。2010年8月18日《金融時報》評論員約翰·加珀發表了一篇名為《愛德華·惠特克,讓通用汽車“一團糟”》的文章。加珀筆下十分陰森,他首先說“惠普執行長馬克·赫德因連續曝出性醜聞和虛假支出報告而被趕下臺,然後就是愛德華·惠特克在僅僅做了7個月通用汽車執行長的位子後,突然公開表示自己將辭去這一職務。”“68歲的惠特克雖然不存在任何不道德行為,但他的突然辭職卻讓他遭到了比赫德所遭遇的要猛烈太多的‘炮轟’。他的這一舉動,被認為是自我放縱和短期主義。惠特克先生已經在通用汽車引起了的一片混亂。”

“甩手不幹的惠特克,顯然是沒有機會感受通用汽車的再次輝煌了。我認為,通用汽車現在需要一個像福特汽車公司總裁兼執行長艾倫·穆拉利那樣的‘領頭羊’。穆拉利之所以得到公認的好評,不僅僅是因為他具有很強的管理能力,還因為他具有縱觀全球市場需求的遠見。目前,通用汽車內部還沒有一個像他這樣有耐心的管理者。或許阿克森應該主動辭職,然後讓赫德做通用汽車的第五位執行長。赫德現在急需要一份工作,他需要證明惠普做了一個不可挽回的錯誤決定。”

艾克森畢業於美國海軍學院,曾在通用儀器、MCI、Nextel通訊以及XO通訊等多家大公司擔任董事長、執行長或總裁等管理職位。2009年7月24日加入通用汽車董事會,2010年9月1日起擔任通用汽車執行長,並於2011年1月1日正式接任通用汽車公司董事長一職。

通用汽車大轉型啟示錄之四

惠特克曾經表示“阿克森參與了通用汽車過渡期的每個步驟,他絕對是執行長的正確人選。”

埃克森的首要任務,是已經箭在弦上的通用IPO。華爾街普遍認為本次籌資規模將在120億~160億美元之間,成為美國曆史上規模第二大的IPO。

2010年11月18日,通用汽車上市,效果非常好。惠特克說:“通用汽車公司邀請我出席開盤儀式,但是我謝絕了。要是讓我去的話,我肯定會覺得特別滑稽。我也沒有參加公司路演,那個時候我已經離開了。但我還是在位於聖安東尼奧的家庭辦公室裡觀看了全過程。很多通用汽車公司的人給我打電話,大家都興高采烈,因為公司股票遭到瘋搶。首次公開募股的當天上午,由於需求遠遠超過了銀行家的預測,他們不得不把銷售量提高三分之一,增加到4。78億股。開盤價格也超過了所有人的預測:竟然達到32~33美元/股。最初的預測是26~28美元/股。第一天交易結束時,通用汽車公司募集了201億美元,是銀行家和其他人預測的數額的兩倍還多。如果包括允許承銷商銷售更多股票的期權在內,通用汽車公司募集的資金超過230億美元,成為史上最大規模的首次公開募股。此後,政府在通用汽車公司的股權降至33%,相比於此前的61%,幾乎減少一半。”

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埃克森的另一項使命是如何保持通用目前的上升勢頭。媒體報道:在艾克森的領導下,GM正在經歷一場從汽車設計、技術、企業成果、財務業績各個方面實質性的轉變,以重新樹立公司在汽車行業的領導地位。艾克森的團隊正在採取關鍵步驟來驅動持續的盈利能力,獲得全球市場份額,提高產品質量和客戶服務,以及投資於技術,生產和就業創造等方面。

2009年,密歇根州最大的報紙《底特律自由報》授予艾克森先生“汽車領袖獎”。

2013年,通用汽車不僅擺脫了政府控制,更實現了2008年以來的首次季度派息,預計向普通股股東支付每股30美分的季度股息。截至2013年年底,通用汽車已連續4年實現盈利,其中2013年調整後息稅前利潤為86億美元,高於2012年的79億美元。

就市場表現而言,通用汽車也正邁上新的歷史臺階。它2013年在全球交付新車971。47萬輛,同比增長4%,創下公司年度銷量新紀錄。

2013年12月9日,美國政府售出了所有通用汽車股票,其股價在過去的一年中有所上漲。

2013年12月10日通用汽車公司宣佈,帶領公司擺脫政府控股並實現利潤和產品質量飛躍的現任董事長兼執行長艾克森先生將於2014年1月15日退休。艾克森先生提前了數月啟動他的退休計劃,因為其夫人在不久之前被確診患有癌症。

通用汽車大轉型啟示錄之四

經董事會選舉,51歲的現任通用汽車全球產品開發,採購及供應鏈執行副總裁瑪麗∙博拉女士將成為新一任通用汽車執行長。博拉女士也將加入通用汽車董事會。

2014年1月中旬,通用CEO丹•埃克森卸任。從接手破產爛攤子到通用實現初步恢復元氣,埃克森花了3年多的時間。

本文來源於汽車之家車家號作者,不代表汽車之家的觀點立場。

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